在速凍行業，三全食品是一個開拓者，勤于探索，且精耕細作。思念雖是一個后來者，長于模仿卻靈活多變，思念與三全的競爭，猶如一幅展現頂級高手交鋒的生動畫卷。

渠道、產品、品牌、資本，回環往復的交鋒，時而居于下，時而一躍而上。無人愿屈居“老二”，彼此處心積慮地搶奪老大哥寶座，時而一馬落下，時而潛流涌動的暗戰。每當回顧這對同城兄弟的競爭時，我們依然能被其充滿灼熱的激情所感染。

站在2013年時代的峰巒，俯瞰速凍食品競爭歷史的江河，從兩大品牌的歷史深處捧出閃光的寶石，讓人不由自主地隨著三全與思念斗智斗勇卻又相互合作的路線圖中清晰看清兩個速凍行業巨人從無到有、從小到大、從弱到強的跳躍式發展的生動軌跡……

發展路徑：超越與反超越

1993年，速凍市場混飩初開，遍野荒蕪，陳澤民搶先開利。

幾年內，三全湯圓供不應求，等著拉貨的汽車排了數公里，如日中天的三全腰板挺直而霸氣，現金才能提貨。

四年后，一個果敢而滿腦怪點子的年輕人，把速凍廠開在了陳澤民的對門，這個是李偉，一個靠賣冰雪糕起家，卻有著創業夢想的年輕人，他的廠子叫思念。

后來者如何插足？思念的一個重要策略是：“價格便宜，可以賒賬。”兩板斧下來，經銷商意志動搖……思念從三全砍伐到6000多萬的訂單。

此時李偉29歲，陳澤民55歲。一個是少年強，另一個老年壯。

四年的積累，三全產值過億。陳澤民原諒了30多家速凍湯圓跟風，這其中包括李偉，盡管有點蔑視的味道。

此時聰明過人的李偉成了陳澤民兒子陳南的朋友，經常打著地鋪，在陳澤民家里“偷師學藝”。

思念在陳澤民的縱容下野蠻生長，思念食品廠成立第二年，冒天下之大不韙的李偉就提出了“三年之內超過三全”的口號。果然，僅用兩年，思念產值就突破億元——而三全花了6年多時間，只比思念早了一年。

2006年，思念市場占有率達20%，銷售額20個億，三全被甩在老二的位置，思念發展達到頂峰。錢是英雄膽，李偉宏偉的藍圖立刻展現在眼前：2007年產量20萬噸，產值10億，三到五年超越三全，搶下冷凍市場的半壁江山，思念在成都、廣東和浙江的三家新廠立即開工。在2008年，思念又成為北京奧運會的速凍包餡食品獨家供應商。

思念勢頭并沒戛然而止，而是快速登錄新加坡股市，攬資超過5億元 ，李偉的表現，同樣讓陳澤民看得瞠目結舌：“收購黃河大觀，進軍房地產，隨后，在快餐業與三全賽跑，緊接著，又裹挾著強大攻勢，進軍白酒行業……”

資本與品牌這兩步，思念都走在了三全的前面，一時風光無限！此時的思念甚至被媒體公認為行業老大，甚至有了思念準備收購三全的坊間傳言.

2006年，三全按捺不住，展開全面反超戰：三全鄭州食品工業園區開工，隨及天津、成都、蘇州、廣州等地生產基地紛紛上馬，與思念展開了一輪跑馬圈地爭霸賽。陳澤民希望擴大產能，縮短自己與市場的距離，更快、更有效地搶奪市場。

2008年，三全眼前云開霧散，當年8月，三全在深圳上市，成功扳回一局。2009年7月2日，陳南接替陳澤民成為三全董事長。隨后的2010年，三全以28%的市場占有率全面超越思念。2013年更是一舉拿下另一行業巨頭龍鳳食品，壓制灣仔碼頭北襲的勢頭。成為名符其實的行業老大。

而思念則四處出擊，在房地產、白酒行業頻頻出擊，在多元化的過程中，對速凍食品業務發力不足，營收節節下滑，而且時有質量事故傳出，曾經的速凍第一品牌變得有名無實，在新加坡股市，股價低迷、交易冷淡，最終在2012年10月徹底退出股票市場。

今天的思念似乎是走入了低谷，但是李偉早已另辟蹊徑，李偉的多元化運作項目：中部大觀、杜康先后在新加坡和臺灣兩地再次成功上市，隨后李偉的地產項目思念果嶺山水日進斗金，李偉的“資本運作”玩得風生水起。今天的李偉坐擁速凍食品、地產、資本運作、白酒四大產業，數千億的資本運作能力。

只是，這種巨大的能力只是體現在了思念的大股東李偉身上，這種多元化，是李偉事業的多元化，而思念依然是一家傳統的速凍企業，在速凍行業的激烈角逐中，似乎需要李偉再拿出創業初期那種對于速凍食品行業的熱情，只要有了足夠的熱情，它仍然具有反超的底氣和能力。

點評：三全和思念的之爭，亦形同中國現代企業的競爭，變幻而激烈，而每一個節點都是跌宕起伏，充滿傳奇，競爭中的超越，并不僅僅局限于單一層次的數字層面，而是一條從市場到戰略、方向、品牌，乃至資本的全面超越之路……

三全一直本本分分的做食品，既沒有搞多元化，也沒有李偉那樣在資本市場如火如荼的賺快錢 ，發展穩健，而后勁十足。

而思念的大股東熱衷于資本運作下的多元化，一系列的大動作，快錢蜂擁而入，自然會有很多的風險，主業思念競爭力暫時屈居三全之后，看似不正常的背后，卻有著正常的邏輯。

產品體系：模仿VS創新

思念的產品策略讓三全一直頭疼，三全出什么產品，思念也會緊跟。

思念模仿中也總能找到一些領三全頭疼的小創新，然后大把的消費者給吸引過去。

1998年，三全主推35克湯圓，但思念卻瘦身成10克重的“珍珠”小湯圓，一炮而紅，結果當年銷售四千噸，攬金千萬元。次年，思念又推出重量僅3.5克的小小珍珠湯圓，一個小變化，讓思念便宜占盡，銷售猛然增加到8000多萬元，凈利潤2000萬。

2003年三全推出老街油條，利用人們的懷舊情緒，在湯圓之外的開辟了一個新的市場，開市大利，當月獲得700多萬的銷售額。老街油條上市不到半年，李偉就隨其后推出了思念油條，產品模仿對手，但賣點不含糊，思念打出了油條不加明礬的概念，而且思念油條的名字就叫“放心有條”，思念放心，三全鬧心，這年，三全油條的消費者跑了大半。

2010，三全把老街油條推進了西式快餐廳，并且也學起了油條不加明礬的概念競爭。但思念又玩出了新花樣，在黃色的油條披上了一層雪白的糖霜，然后取名“霜糖油條”，并且推進了2600多家肯德基店。

這種討巧性的產品變化，讓不少消費者產生了錯覺：思念是富有創新精神的品牌，而三全則是老套僵硬、缺少變化！

思念像影子一樣緊緊粘著三全，走到哪里跟到哪里，讓人頭疼卻沒有辦法。三全推出粽子，思念也推出粽子，三全推出餛飩，思念也推餛飩，三全推南瓜餅、思念就推芝麻球，如果不注意看，還以為是一家的產品，連價格都一模一樣。讓不少消費者誤以為兩家的孩子是一窩的崽。

擺脫對手的最好辦法只有不斷創新產品，三全極力擺脫思念的跟隨，1995年臺灣的龍鳳進入中國天津、華北市場，龍鳳憑借著水餃一年銷售過億。陳澤民很受啟發，1998年，三全推出速凍灌湯水餃，新產品一上市就暢銷全國，一炮走紅，并趁機攻入上海。

但是2001年，思念又跟了上來，推出自己的灌湯餃子，甩也甩不掉，而且思念的銷售額達到了2億多元。

2002年7月，三全加大了產品線的創新力度，成立了十幾個產品研究室， 對產品線進行了細分，一舉推出了湯圓、水餃、包子等數十個品種。并且重拳推出了“狀元”系列。甚至在思念引以為傲的小湯圓產品上，三全也一連擺開7個品類。 三全的積極阻擊，讓三全的營銷人員士氣大振。

面對三全如此之多的產品種類，讓思念措手不及，模仿策略顯然被動，思念好像服軟了。陳澤民見好就收，此時，龍鳳食品大舉進軍北方市場，陳澤民立即調轉槍頭對準龍鳳，推出狀元水餃向龍鳳占據的中高端市場宣戰。

為了完成這個戰略轉移，三全簽約蔣雯麗代言狀元水餃，果然增長強勁。龍鳳被狙擊在了上海及長江以南。

思念卻不硬碰，李偉的招數并不僅是依靠模仿、用價格、用規模將對手逼死。在三全與龍鳳在高端對壘的時候，思念則在市場首推更多的細分產品“煎餃好吃”“思念飛餅紛紛上市，在水餃市場上，思念則推出“手打天下”——而且只推出495克、720克、1080克。每一個產品都具有一個差異化的創新品類概念，所到之處，搶購成風，而幾度造成產品供不應求，短短半年年時間而思念憑借著三個創新產品當年銷售3個億，而憑借著灌湯水餃，整體銷售達到20億。

2006年，三全餃子的銷量和收入都能超過湯圓，餃子成為三全的主導產品。

兩家的廝殺終于明白，餃子才是主線。一旦餃子路線的確立，雙方的廝殺再次掀起。

三全的節奏越來越快，2006年月，三全狀元水餃升級為更高端的702克精包裝水餃，品質升級，餡含量高于一般產品。一年后，三全對三全狀元水餃全面實施差異化戰略，在口味上進一步細分，開南北口味之先河，全新推出獨特的東北風味水餃。2008年7月推出東北水餃，希望在高端市場參與競爭。隨后，三全以文火煲湯為賣點，推出三全珍鮮灌湯水餃，三全的高端產品銷售比重不斷提升。三板斧下來，三全的毛利率保持到了36%以上，思念在三全快速的產品更新大賽面前追趕的步伐越來越慢，越來越沉重。此時的三全直追龍鳳并且一舉超越思念。

乘勝追擊，2012年冬，三全又推出了私房水餃，三全食品新產品私廚系列水餃也高調問世，不過這次的對手不是思念，不是龍鳳，而是灣仔碼頭，此時移情白酒行業思念已經不再是競爭中的主角。

點評：市場總是會給人安排兩種角色，領導者和跟隨者。思念在這個時間采取的就是給隨者的策略。老大不好當，費盡心機不斷的創新，還隨時可能失敗，只要擺好做老二、老三的架勢，跟著老大遛就行。不但不會吃虧，甚至還能時不時超越老大一下。

這一期間的思念與三全在產品結構上幾乎相似，在各個檔次上都有相互抗衡產品。而且口味上相似兩兄弟長期在鄭州等二線市場拉鋸戰，讓很多人將兩家全部當成了二線品牌。此時獲取更多利潤的辦法只有兩條路，要么擴張產品線依靠規模取勝，要么優化產品結構，提高單品零售價格，提升利潤空間。

渠道體系：集權策略，后來居上

2005年，思念產能猛然增加至40多萬噸，超過預期。 巨大產能需要消化，李偉隨后宣布在全國47家快餐店開張，十年時間，1000家在全國遍地開花。李偉的算盤珠噼里啪啦，一旦1000家快餐店成功，40萬噸產能就會變成白花花的銀子，李偉銷售規模倍增，等于一個思念變成了兩個思念，十年后，三全也許只有望洋興嘆的份。

2005年2月，三全第一家快餐店——“有知有味”開業，一切順利，鄭州開業進賬700萬，有了鄭州的樣板，三全快餐迅速移師北京，6家快餐店隨即遍地開花。人都有得意之時，陳澤民偶爾也失言：“10年之內，三全開1000家快餐店。”

事實上，陳澤民清楚，餐飲業確實是一條不可多得的渠道，思念用來消化產能，三全同樣需要先消化自己工廠的產品。

但駿馬千里，總有失蹄。此時的中國快餐業走得就是一條模仿的路子，裝修風格、著裝、餐具、食品供應等等如出一轍，甚至連洋快餐的“兒童樂園”也被照搬了過來。

馬蘭拉面、永和豆漿、草原興發中式快餐此起彼伏，數萬家中式快餐蜂擁而至瓜分快餐蛋糕。三全與思念同時陷入了快餐業共同的沼澤：人才缺乏，產品工廠化，流水線產品無法滿足消費者多層次、復雜化的口味需求。

更要命的是，洋快餐也采取了入鄉隨俗策略，北京雞卷、香蘑米飯甚至推出皮蛋肉粥、油條，直接挖中式快餐的墻角。挖的內地快餐墻根動搖，2006年，思念3家快餐店閉門謝客。隨后，“一江兩岸”作為不良資產被李偉從思念股份剝離。隨后思念食品開始緩慢下滑。

李偉似乎更加倔強，不甘心快餐業的失敗。2008年1月，思念突然與肯德基合作，在全國2800多家店推出思念“放心油條”和蛋撻，每天近百萬根油條和50萬只蛋撻的出貨量和每年數千萬元的銷售額。但這個渠道對業績的整體貢獻并沒有顯現，李偉順勢又與航空用餐、醫院用餐、團餐等。這些渠道取得了成功，但是在整體上卻很難推動思念的業績大幅度提升。

三全的“有知有味”同樣沒能出現奇跡，北京分店關門，隨后鄭州也宣布歇業…

快餐業受挫，陳澤民與李偉不約而同的將重心重新調整到商超渠道的鞏固和拓展上。

商超是一個讓所有快消品商既愛又恨的渠道，近不得，離不了，憎恨商超的霸道，卻還要依賴于商超的分銷能力。不能與商超硬碰硬，但也不愿將大部分的利潤讓給商超，李偉變通出一個辦法。

2006年，李偉僅保留鄭州的自營渠道，而將全國設立的600多個辦事處全部變成經銷商制，大量吸收地頭蛇加盟，連同各地銷售公司股權一并出讓，銷售政策傾斜甚至超過自營渠道。

地頭蛇式的經銷商門路門清，又無婆婆束縛，積極性高漲，不但自己主動承擔超市的進店費、促銷費等都全部費用，而且地頭蛇與商超玩起斗心術，“打理”和“人情”軟硬兼施，思念在商超渠道賺的盆滿缽滿，牢牢占據的90%以上的商超?！?/font>

2007年，思念銷售額猛然增至22億，而這年三全12億。

大將用兵，各有其妙。思念的勝利，在陳澤民看來卻是缺點不少：管理松散,不利于空控制，注重短期，缺乏長期發展動力。

陳澤民與思念兵背而行，他不但大幅度削減渠道經銷商，而且進一步集權，將外地的主要關聯銷售公司全部收購到自己旗下，然后通過集權牢牢控制終端。有了這個控制權，陳澤民在商超不斷地推出各種促銷，決策執行非?？?，一旦出現問題陳澤民立刻就能掌控終端的動向。

但三全的集中制的缺陷也很快顯露出來，因為管理人員多、程序復雜，三全的銷售費用占比竟然高達26%，費用過大，利潤也隨之降低；而思念的銷售費用只占銷售額的10%。不過，思念的渠道體系也并非完美無缺，因為管理松散，思念的促銷執行速度緩慢，中間環節過多，更為重要的是，因為權力分散，物流環節和銷售環節出現漏洞，2008年思念不斷出現金色葡萄球菌污染、過氧化值超標等著質量事故，對思念品牌造成極大破壞。

依靠強大的掌控能力，三全在終端的優勢在兩三年后顯現出來，雖然費用巨大，但銷售同步增長。而且為了應對費用過大的弊端，陳澤民的辦法很快出爐：“擴大生產規模，減少流通環節，攤薄銷售費用”。隨后，三全又快速建立起鄭州和華東兩個新基地。依靠規模效益， 2009年，三全保持住了33%以上的利潤增長速度。市場占有率保持住29%，比思念多出9個百分點。

2010年，思念不但丟失了第一寶座，而且隨后繼續呈現下滑趨勢。

2013年，已經牢牢占據商超的三全，已經不再滿足于做北方的老大，他一邊對渠道精細化改革，降低營銷費用的同時，已經接手三全帥印的少帥陳南果斷地將另一巨頭——龍鳳食品一舉收購，并向南方市場發起了進攻。三全收購龍鳳后，思念再也無力與之抗衡。

點評：思念省內直銷和省外經銷商分銷的模式，可以快速提高收入，且費用率較低；而三全采用區域子公司直銷的模式在起初的市場拓展不如經銷商來得快，且銷售費用很高，降低了公司的利潤。

但是，三全區域子公司的直營模式的渠道掌控能力，顯然優于思念的經銷商分銷模式。通過提升高端產品比重，強化規模優勢，可以將費用逐漸攤薄。

縱觀兩者的發展歷程可以看出，三全的戰略是先建渠道，后擴產能；思念的戰略是先擴產能，后渠道外包。

品牌營銷：在高端拉開距離

市場的開拓除產品、渠道外，最大的武器當屬品牌，他像一列轟隆隆的作戰坦克，一旦啟動，便會裹挾著巨大的推力橫掃世界，無論是誰概莫如此。

與陳澤民不同，快速崛起的思念早早地使用了炒作手段塑造品牌。

上個世紀90年代，是對媒體炒作最為重視的年代，無論廣告、新聞還是公共關系，都立竿見影。1997年，李偉借助《大河報》以一篇50萬元聘請湯圓師傅為由頭的炒作廣告。

50萬元，石破天驚，尤其鄭州，人均月工資不足1000元。好奇、疑惑加關注，媒體熱情一下子點燃，思念的消息像雪花片一樣漫滿天飛，思念被高度放大制造出一個又一個轟動效應，這種出奇制勝的手法，讓思念當年銷售600多萬，廣告費僅幾千元，成為轟動一時的四兩撥千金的營銷典型。

草莽式炒作在很多企業家身上出現過，但是當品牌度過艱難初創期后，他們很快會將炒作的作法升格為品牌戰略，不轉變則被淘汰。

此時，毛阿敏以一曲《思念》，唱響大江南北時，李偉敏銳地捕捉到了其中的商機，毫不猶豫擠出100多萬請毛阿敏代言思念品牌，隨后300多萬的廣告費砸向央視。毛阿敏與思念品牌竟然巧妙的契合在一起，果然，思念湯圓一夜間紅遍大江南北，1999年，思念湯圓的銷售額猛然增加至8000多萬元。

在水餃市場，李偉則采取了更為強勢的品牌推廣策略，不惜投入，成為奧運贊助商，同時思念推出手打天下水餃。

事實上一個企業能否長足跨越，關鍵在于是否有大格局、大品牌的意識。這一點在陳澤民身上同樣表現的淋漓盡致。1995年，三全建廠僅2年，資金捉襟見肘，但陳澤民硬是以400萬的代價聘請國內一些著名的策劃人進行品牌策劃，很快，一個三口之家演繹的“三全味甜甜”的廣告在策劃公司的幫助下在各主流電視臺頻頻露臉，廣告一播就是7年，三全名震全國。

此時，湯圓市場趨于飽和，陳澤民意識非常敏銳，決定另開戰線。

2004年，三全迅速推出狀元水餃，為了做好品牌的推廣，陳澤民不失時機地聘請了《中國式離婚》中的女主角蔣雯麗代言狀元餃子、雞湯餛飩、麥香早點等并且在各渠道全面鋪開促銷。李偉則請來“萬人迷”陳好擔當品牌代言人。在此階段，三全和思念的經營都比較平穩，但轉折點出現在奧運期間。

2006年前后，思念由以往的單點炒作完全轉向為品牌戰略戰略。隨即，一個由電視帶動，報紙推動、地鐵以及各種超市終端拉動綜合品牌活動在全國展開。央視、上海、安徽、湖南衛視、大河報等媒體鋪天蓋地，珍惜中華傳統文化征文、慶祝元宵節、包裝征集運動、幸福一家人促銷活動，各種品牌手段綜合利用，此起彼伏。地毯式品牌坦克轟炸之下，思念品牌知名度直線上升。

之后，思念更是不惜重金，申請成為奧運會贊助商，并且時啟用了以打出名的功夫明星成龍全面代言思念水餃。2007年，思念又推出金牌水餃與手打天下強化終端陳列，上下夾擊競品三全的主打產品 “狀元水餃”，嫁接成龍的影響，2008年思念食品的發展達到頂峰，銷售額猛然增加至22億，并且一舉進入美國、加拿大、法國、意大利、日本等海外市場。

由于口味相似，思念與三全長期在鄭州等二線城市展開拉鋸戰。讓很多消費者將兩者都當成了二線品牌。

老大淪為老二，陳澤民意識到與思念只能是窩里斗，2009年，陳澤民的兒子陳南正式接替陳澤民的位置，陳南大權一握，就燒起一把火——決定向高端進軍，陳南非常清楚，此時品牌推廣最好的策略是明星的帶動。

蔣雯麗給三全帶來巨大的品牌推廣效應，但是原有品牌形象逐漸顯現出不能有效促進企業的快速高端化發展的方向。美貌、自信熱辣、典雅于一身的當紅一線主持徐熙娣適時地出現在了陳南面前。一拍即合， 徐熙娣年輕時尚且兼顧家庭的形象立刻引起一線城市的消費者好感，三全一躍成為速凍水餃第一。

與此同時，三全也進行了一系列反擊，但品牌破局一時無從下手，干脆從價格上取勝，2010年夏，思念金牌水餃800g推出了新的傳播口號“比702g多98g”。 此時三全狀元水餃主推規格是702g。但這無疑是在給三全做品牌推廣。這一年三全與思念打了個平手。

平手對于思念來講已算是輸。2011年初，思念食品重啟代言人策略，思念食品全力打造家的味道，因此聘請了佟大為作為“新好男人”形象，對壘小S徐熙娣。無奈為時已晚，陰盛陽衰，硬漢不敵靚女。

此時李偉對思念的熱情似乎有所遞減，這年，李偉悄悄運作起了酒水項目，并且黃河大觀的收益更加明顯，2011年思念銷售額僅有18.3億，而三全已經增加到了26.8億元，在零售終端中市場份額超過27%。

成功晉級的三全隨急轉變了品牌戰略，全面進軍高端，2007年三全推出東北水餃，直接叫板灣仔碼頭北國香，2012更是推出與灣仔碼頭價格持平定位相同的“私廚系列”直接叫板灣仔碼頭。

此時，三眼中的競爭對手已經由思念變為灣仔碼頭。思念因為將過多的興趣撲在多元化運作上，這留給三全成功收購龍鳳的機會。

點評：制造噱頭，廣告轟炸、牽手奧運，高舉高打的策略讓思念一度成為速凍行業的第一品牌，相比較之下，三全的品牌策略穩健有余，靈氣不足。

但三全巧妙地開辟了“第二戰場”，通過速凍水餃產品進行高端破局。當單品的形象躋身高端之后，再回頭反向逐步提升整體品牌。

兩者的品牌策略，難分高下，三全贏在整體戰略的轉變及格局的提升。

合作與默契

“山水有相逢”,兩個冤家也有意見一致的時候，三全與思念之間不僅有競爭，也有合作，雙方保持著微妙的默契。

2001年10月，上海市場因為由龍鳳、灣仔碼頭把守，三全想攻陷上海，但是卻遭到對手強烈狙擊，最終因勢單力薄，敗下陣來！

針對龍鳳、海霸王的大包裝，三全、思念一改傳統套路，聯合起來，推出了散裝速凍食品，并同時采取了降價策略，三全的銷售人員在前面散發散裝好處的傳單，此招極具殺傷力，半年后，當龍鳳、海霸王降價并推出散裝湯圓時，為時已晚，陣地失守。

2004年在廣州市場，為了抵制好又多超市的漫天要價，思念三全再次聯合退場，迫使好又多降低了入場費及管理費。隨后廉價默契進退，其他區域也出現短期撤柜。

合作雙贏。在思念緊逼的時期，三全的陳澤民也同樣有著自己的邏輯：如果山上有老虎，到處是山羊，老虎慢慢就會成為懶惰的老虎，而如果山上還有一只獅子，他們就會去拼殺，他們的身體都會很強壯。

三全在很多決策的時候，陳澤民甚至還邀請相隔不遠的李偉“旁聽”，并稱，三全對思念和李偉沒有秘密。這也就有了開頭提及的李偉打著地鋪到陳澤民家學藝的奇特經歷。

從兩者交替領先的發展路徑中可以看出，領跑者對于行業發展大局的維護。

同時，也可以看到后來者的“非常之道”，兩者并沒有置對方手于死地，而是各自不斷的調整自身的經營體系，增強企業的綜合競爭實力，在競爭中形成良性發展，不斷地超越并甩開其他對手。

無論這種對弈是偶然還是必然，思念和三全都走上了雙贏的道路：通過明爭暗斗的較量，促使雙方將其它對手遠遠甩在了身后。

2013年6月28日，三全收購臺灣第一大速凍巨頭——龍鳳食品的全部股權，這個收購不是孤立的，除了標志著三全的市場份額將達到35%，三全與思念的產品層次再次拉大外，三全已經全面超越思念。

而此時的思念雖然在速凍領域的業績遜色于三全，但是李偉在食品之外早已編織起一個地產、白酒、資本運作的大網，這年，思念食品進賬不足18億，但是，黃河大觀和李偉運作的杜康控股早以悄悄的上市，黃河大觀的思念果嶺地產每年帶來李偉近百億的營業收入，而李偉掌控的杜康控股，同樣在股市和市場所向披靡，成為中國白酒業的一個強勢品牌……他以后來者的身份，為商業史提供了精彩的案例。

從某種角度講，三全贏了，思念也沒輸。

結束語

三全和思念雖然爭斗不斷，但競爭給整個內陸食品行業帶來的是堅實的體格。未來中國經濟要想在世界范圍內崛起，需要一批像三全、思念這樣這樣身強體健的企業通過不斷的競爭與合作，并成功走向行業的巔峰，在未來更廣闊的戰場上，中國市場上才會有更多更加精彩的故事。