未來誰會最先洞察用戶的消費心理變化、搶占會員制流量高地，誰就能分到會員制經濟的大蛋糕。

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Costco的

兩大神話：會員制+低毛利率

有人問查理.芒格：“如果讓你推薦未來十年或二十年除了伯克希爾之外的一家公司，會是哪家？

芒格回答：“在美國，會是好市多（Costco）?！?span lang="EN-US">

他之前提到過Costco，“你們不知道看著Costco不斷進步多么令人欣慰，Costco憑惜‘能者上、庸者下’的文化勇往直前，持有Costco的感覺好極了?！?span lang="EN-US">

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芒格的好搭檔巴菲特，也有一個廣泛流傳的玩笑：

“有一次有兩個恐怖分子劫持了我和芒格坐的飛機，聲稱在處決我們之前可以滿足我們的最后一個愿望，結果芒格說能不能讓我再講一次Costco的優點，而我說，先殺了我吧！”

Costco到底做對了什么，使得巴菲特和芒格如此看好？

神話一：付費的會員服務篩選出相吻合的顧客

在零售圈，關于 Costco 的“神話”有兩個，一是靠會員費賺取利潤，二是極致的毛利率。

Costco 構成了一個良性的商業閉環：通過會員費篩選出顧客，用精選 SKU 來服務顧客，例如紙巾品類，Costco 會選出 3-4 個品牌進入其供應鏈，再以優質的議價權去為顧客帶來性價比。

用巴菲特的話來說， Costco的會員制和投資一樣，能有助于從龐大的受眾群中篩選出與自己的期待相吻合的顧客。同時Costco又可通過會員制彌補業務上的虧損。

Costco的會員服務包括兩種，55美元一年的普通會員和110美元一年的精英卡會員。

兩種會員的區別在于精英卡會員能享受2%的消費現金回饋。這意味著如果在Costco一個月消費超過200美元，那么申請精英卡就比較劃算，因為獲得的現金回饋基本能覆蓋精英卡成本，而且買得越多就越劃算。

會員費是Costco最主要的盈利來源，幾乎占了營業利潤的70%，也就是說，Costco總是想盡方法地給消費者省錢，以此“籠絡”會員。

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神話二：毛利率不得超過14%，遠低競爭對手

Costco有一個「14%鐵律」——大意是所有商品的毛利不得超過14%，如果高于14%就要經過CEO批準。

根據好市多財報顯示，近5年來好市多整體毛利率一直保持在11%上下。遠遠低于其競爭對手沃爾瑪的25%和Target的30%。

其CFO Richard A.Galanti曾經表示：“我們的經驗法則是，將省下來成本的80—90%返還給消費者?！边@就是它的經營之道。

2019 年財年顯示，Costco 僅僅是會員費的收入就達到 33.52 億美元，約合人民幣 232 億元。

以上海第一家 Costco 為例，開業當天賣出 16 萬張會員卡，價格為 299 元 / 張，僅僅是會員卡銷售額即達到 4784 萬。

截至 2020 財年第二季度末，Costco 在全球的會員數達到 5530 萬個，比上一季度增長 60 萬個。

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山姆會員店的兩大特色

?如果說巴菲特、查理.芒格對Costco有偏愛的話，對零售巨頭沃爾瑪也是喜愛時間較長的。

巴菲特曾經說過：“過去幾年，在《財富》雜志“最受尊敬企業”評選中，我一直投票給沃爾瑪?！笨梢姲头铺貙ξ譅柆斢卸嗝葱蕾p。

創始人沃爾頓無疑是成功的，用美國總統老布什的話來說，他是美國夢的縮影。沃爾頓不止建立起了一個前無古人、后無來者的超級零售帝國，更留下了一套適用至今的零售業理念。如多種零售形式面對不同檔次的消費者、運用特色搶占用戶心智。

?理念一：多種零售形式面對不同檔次的消費者

沃爾頓先是成立折扣店，作為沃爾瑪最早發展的業態之一，從1962年創立第一家商店開始，折扣的概念就隨著沃爾瑪傳播開了。在1996年，沃爾瑪折扣店在美國的發展達到了頂峰，當年共有1995家折扣店。

擴張是沃爾頓最為熱衷的活動，從他在本頓威爾開第一家小店時起，他就雄心勃勃地開始尋找第二家店的位置。只要賺到了錢，他就會馬上投資開另一家店，甚至靠借貸開設新店。

對沃爾頓來說，公司的成長是讓他最為興奮的事情。

白手起家的沃爾頓敏銳地提出，要選擇多種零售形式以針對不同檔次的目標消費者。折扣店的定位只是針對低收入家庭階層消費者，還需要有不同的業態形式出現。

1983年山姆會員店橫空出世，它是沃爾瑪的第二種業態。它強調的是一種高品質的生活方式，定位商端會員商店。這一計劃成了沃爾瑪進行擴張的典范之一，沃爾瑪的門店像燎原的野火一樣迅速擴展。

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理念二：山姆會員以倉儲價格+會員會費搶占用戶心智

山姆會員店的經營方式是基于升級版的中高端超大型超市，會員店以大包裝、低利潤的經營方式，所售商品多采用大箱包裝或組合包裝以降低成本，顧客由此可享受低廉的倉儲價格。

山姆會員店是有一定門檻的，不是所有的人都能進去購買。如果你想要在山姆會員店采購商品，你必須花一定的年費獲得山姆會員店的會員資格后，才能進去購買消費。

回顧1996年，第一家山姆會員店進入中國的時候，很多國內的消費者對此大為不解。很多人采購了商品后，到了收銀的時候，收銀臺的服務人員說：“對不起，因為您沒有會員卡，所以我們無法為你提供商品買賣的服務?！?span lang="EN-US">

大多數人就會覺得很奇怪，我們已經買了這么多的商品，為山姆會員店創造了價值，可是卻不被接受，想也想不明白，但其實這正是山姆會員店的經營邏輯。它通過收取會員的方式，設定了高高的付費墻。

以中國官網山姆會員店的數據顯示，會員服務包涵兩種，一種是卓越個人會員680元/年，一種是普通個人會員260元/年。簡單來說，卓越會員卡擁有普通個人會員卡所有的功能外，還增加2%積分兌換、洗車券、運費券等特權。

正是因為有這樣付費會員制模式的存在，我們看到山姆會員店到2018年為止，他們已經在全中國開了22家店，擁有會員數超過135萬人，僅僅會員這方面的收入就高達3.5億人民幣，而且這全都是進賬的純粹收入。

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Costco、山姆會員店會員制模式的啟示

會員制模式的好處有以下幾點：

第一點，用戶質量較好。它幫助企業進行了客戶的篩選，通過這種收費的模式，它抓準了對商品品質要求非常高的用戶群體。

第二點，巧妙運用“沉沒成本”概念，刺激用戶多次購買。用戶都是付了年費的，所以在他們的內心當中，有一個“沉沒成本”的概念。

所謂的“沉沒成本”是指人們在決定是否去做一件事情的時候，不僅是看這件事對自己有沒有好處，而且也看過去是不是已經在這件事情上有過投入。我們把這些已經發生不可收回的支出，如時間、金錢、精力等稱為“沉沒成本”。

正是因為有沉沒成本的存在，才讓會員店的會員們覺得，我既然已經付出了這么幾百塊錢的會員費，我應該更多地到山姆會員去采購，這樣才對得起我付出的這點成本。

同時，消費者也從會員制中獲益。首先，受超低價優惠或特殊服務。對于消費者來說，加入山姆店可以享受價格更低的優惠，一次性支出的會費遠小于以后每次購物所享受到的超低價優惠，所以往往愿意加入會員店。

其次，方便購物。消費者一旦成為會員之后，可以享受各式各樣的特殊服務；例如可以定期收到有關新到貨品的樣式、性能、價格等資料，享受送貨上門的服務等。最后，可利用會員卡饋贈親友。會員卡的形式很多，其附屬卡便可以禮品的形式轉贈他人。

所謂會員制模式，也可以稱之付費墻的模式，是說商家設定一定的門檻，這種門檻可能是貨幣的形式，也可能是其他的資格的形式。

只有你通過了門檻才能夠到我的商家進行消費，而商家正是為這樣一個人群提供了高品質的商品或者服務，然后形成了客戶的忠誠度的粘性，這就是付費墻模式所帶來的價值所在。

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在使用會員制（付費墻）模式的時候，要關注以下三點：

第一：如果你在現有的商業的環境當中，你發現客戶群體進行了足夠的細分，你發現有一個群體你能夠通過一些特殊的方式給它滿足，可能是更高品質的產品，或者是更高品質的服務，形成一個獨特的社群或者社區，這就是你可以挖掘的機會所在。

第二：在社群形成的過程當中，你設定一定的付費門檻，讓他們跟大眾進行區隔，但是針對這個人群你要提供更高品質的產品或者服務，讓他們會感覺到與眾不同或者差異度。

第三：在這個過程當中，你還要去設計整個的盈利模式和利潤模式是否足以支撐你這種付費墻的模式。因為如果一旦用戶覺得你這樣的產品或者服務并沒有達到他的預期，那可能你收取付費墻費用反而可能成為一個更高的門檻。

如今互聯網已經走進下半場，流量紅利見頂，面對消費意識增強、需求質量提高的消費者，運用付費會員制模式，是當下競爭突圍的有利方式。

未來誰最先洞察用戶的消費心理變化、搶占會員制流量高地，誰就能分到會員制經濟的大蛋糕。