新冠疫情下，消費零售企業中受沖擊最大的是流量型和場景體驗型業務。比如實體旅游業、實體餐飲、實體零售門店等，關停情況很嚴重。疫情就像一個核磁共振器，深度檢閱了中國零售業的免疫力和數字化轉型成效，摁下了企業運營暫停鍵的同時也摁下了行業數字化轉型快進鍵；同時也是行業格局的變革者和產業生態的粘合劑，對行業格局的變化和長期存在的零供博弈關系的緩解具有深遠的意義，區域零售商之間、供應商和零售商之間、品牌商和平臺商之間的生態聯盟共生關系初見成效。這樣的行業大變局中，零售企業未來數字化轉型的重點應該放在哪里，需要每個從業者慎重思考。

以下分享來自畢馬威企業咨詢數字化和客戶業務合伙人毛健在阿里云研究中心首席增長官內容平臺的直播分享整理。

一

疫情催生了零售行業變革的三個新驅動力

中國現代零售業過去幾十年，一直不斷演化和變革。消費需求、政府政策和科技發展等因素是零售行業發展的固有驅動力，在此基礎上，疫情催生了行業變革的三個新驅動力。

1.格局分化：疫情帶來的差異化打擊加速了零售行業競爭格局分化，將凸顯“贏家通吃”和“局部打穿”的馬太效應，強者恒強的大企業和大平臺對經營脆弱的企業的蠶食和鯨吞即將開始。同時也會快速爆發出在某個品類或針對某個消費群體深度經營的創新型小眾品牌。

2.需求分裂：疫情全民化防控措施改變了消費心智，將出現顯著的“多快好省”和“極致體驗”的消費需求分裂，同一消費者針對不同品類出現明顯差異的體驗需求。對產品質量、安全性、新鮮度、豐富度、履約時間和性價比要求加劇，對線上和全渠道、社區/近生活圈的偏好加強。

3.雙軌戰略：疫情促使的休克化療法促使企業戰略思路發生調整，將出現“戰略收縮”和“彈性創新”的雙軌路線。數字化轉型的戰略將成為常態問題被思考，在流量紅利消失時，通過數字化營銷、對接O2O到家服務、產品快速迭代等創新業務模式獲取經營紅利和品牌紅利，同時通過縮減微利或者負利業務、SKU和門店減少無效成本開支，挖掘人才，優化成本解構提高生產率。

二

消費零售業將在六個方向加速演變

變革新動力將對整體零售行業產生深遠的影響，行業格局將沿著六個方向進行演化，包括消費者、門店、一線員工、社區商業、供應鏈和行業整合。

1. 生鮮品類和抖音分別攻克了線下品類和客戶群體最后一道防線，全渠道線上線下融合度加深，底層運營邏輯從場地運營邏輯向客戶運營和供應鏈運營邏輯轉化。

疫情完成了線上生活方式的普及教育過程，全渠道的線上線下的融合度一定會加深。未來零售的底層運營邏輯會向兩個方向轉化，一個就是渠道的運營轉化邏輯，銷售收入=客流*轉化率*提帶*客單，一個是消費者運營邏輯，消費者資產=消費者總量*品類購買力*營銷轉化率（這個客戶能帶來幾個新的潛在客戶）。以前更注重場的邏輯，以后兩個邏輯將同時存在。

2. 零售門店不一定要開門才能營業，將成為零售鏈條的一個重要但非核心環節，配合全員營銷和社區商業，其功能將出現極大分化。

這次疫情期間，有很多實體門店沒有開門營業，但是門店內營業員在做物流的分包、拆包和配送作業。未來，零售門店會加速分化成多功能復合場所，門店作用會被重新定位，如現場體驗、商品展示、售賣、物流的配送中心和前置倉、社區商業等，包括實體門店和線上入口的協同關系也需要重新思考，一線員工在實體店內的作用和技能也要被重新定位和思考。

3. 以人為節點，消費流量被加速碎片化，推動全員營銷的深化，極大激發一線門店人員的生產力和創造力。

大悅城、龍湖、凱德等很多線下購物中心聯合商戶建群，通過公眾號、微信群、釘群推送方式持續運營。蘇寧幾千家的家電導購做離店銷售，通過會員數據做社群營銷，一線員工有機會發揮更大的創造力。零售企業需要從組織、業務能力和運營模式上構建平臺，將從直播、社交電商、內容社交、拼團電商等渠道過來的流量，構建起自有流量池和自有數據深度分析模型，讓一線員工能夠利用這些數據和消費者之間形成鏈接關系，通過全員營銷產生巨大創造力和生產力。

4. 在交通樞紐和生活社區將出現高速發展的社區商業，聚合各類商品和到家服務，縮短消費和商品之間的距離，精準觸達和服務。

疫情將加速社區商業崛起?；谥袊忾]小區形式的房地產居住的格局，社區商業的基礎環境已經完善，成熟市場社區商業消費占整體的60%~70%的標桿，也給了中國零售商業很好的參照。圍繞在線社群，生鮮零售、日雜、輕餐飲、社區服務、分銷配送站、提貨點、活動室、美容美甲、親子、健身、醫美、家政等社區商業未來都可以在社區里完成?；谥鸩叫纬傻纳鐓^商業流量聯盟，各自商戶將服務做得更精深，鏈接大平臺獲取供應鏈保障，精準預測需求、本地化優質交付體驗，高性價比商品、運營成本低、可復制性強等特點，是社區商業會成為未來黑馬的重要因素。

5. 供應鏈協作體系突破成為零售產業的穩壓器，大平臺注重供應鏈整合及物流效率的提升能力，實體區域商業聚焦社區布點、配送服務及會員消費洞察，強化精準服務。

一線人員和前端門店功能分化、社區商業崛起都離不開供應鏈體系，供應鏈體系會作為整個的零售產業變革的穩壓器。前端消費側極度分散，全員營銷和社區商業的興起使得前端流量越來越碎片化，單個企業垂直化供應鏈很難滿足大量的小批量、多批次的供應需求。只有后端供應鏈發揮規模集約和資源協同效益，才能滿足這些需求。前端消費側需要專注做好配送服務、精準營銷和現場服務，前端和后端分工協同，構成生命運共同體的商業邏輯。

6. 上下游共同構建協作共生的數字生態體系，大型生態體系將加速以平臺化模式對小型連鎖、獨立店的收編和聯盟，提高服務體驗的同時降低邊際成本。

在這次疫情中，我們看到很多大平臺跟小前端的優秀合作案例，生態聯盟方式使得整體獲客、交易和服務邊際成本下降，大平臺在整個商業生態里的基礎設施作用進一步凸顯，傳統業態的小連鎖、個體戶更有意愿加入到大平臺體系，借助平臺資源發揮自身本地化端口服務作用，進而提升整個行業服務質量和毛利水平。

三

未來中國零售企業的七大戰略布局

每一次危險都是歸零重生、脫穎而出的機會，我們有機會冷靜下來思考如何再出發，攻守兼備、未雨綢繆，強化企業業務、運營和決策彈性，快速應對疫情緩解后的消費回流的同時，提前布局，抓住經濟全面復蘇后的長遠發展新機遇。

1.顧客數據：將顧客數據作為公司級績效指標，構建私域數據銀行，數據資產涉及從客戶體驗到供應鏈的全場景和全鏈路，進行數據整合、分析、應用和增值，賦能運營和決策，提高客戶彈性。

2.數字化營銷：布局在線社群、直播等數字化營銷，縮短傳播路徑，推動個人化互動平臺，形成數據、運營、互動等迭代閉環邏輯，逐步從消費者視角構建“千人千面”和“千點千面“，提高業務彈性。

3.產品迭代：基于平行生態系統資源協同和消費者資產運營，快推新產品，豐富產品結構，通過產品迭代運營降低產品庫存風險。洞察和捕捉消費者之聲、品類動銷，進行改進測試，拉動長尾客戶價值，通過商品間關聯性挖掘，做價值鏈接，提高連帶率，保持產品線彈性。

4.供應鏈網絡：構建基于品類差異的共創供應鏈網絡，通過實時而完整的數據流提升供應鏈效率、實現敏捷化與柔性化，縮短供應鏈周期、降低庫存壓力、快速響應市場、提高供應彈性。

5.業務連續性體系：從體系建設、人員成長、戰略支持等角度構建業務連續性管理體系，并保持高效運營，降低災難性事件的發生幾率，減少災難性事件發生時所造成的損失，保持運營彈性。

6.零基預算：改變零售行業以往的粗放式營銷費用管理方式，對營銷費用重新歸零思考，采用基于活動或業務動因的零基費用預算辦法，強化管理會計體系，嘗試進行門店、人員、SKU、客戶和業務環節的凈利分析，保持決策彈性。

7.現金管理：非常時期后，企業應將現金流管理作為企業必勝的“長線戰役”，從成本費用支出分析、庫存優化、合同生命周期管理、運營模式優化和運用財稅科技工具等角度強化現金管理，為創新預留基礎，保持資金彈性。