王飽飽是近幾年來中國市場增長較快的食品飲料公司之一，成立不到四年的時間，已成為天貓麥片品類的領先品牌，我們想通過這篇文章來復盤這家公司在0-1階段的打法？并重點挖掘了王飽飽是怎樣抓住麥片市場的品類分化機遇，以及王飽飽在營銷運營上的投放策略，包含哪些維度、具體是怎么做的？而這種營銷能力又是如何結合產品、渠道維度，幫助王飽飽快速實現從0-1階段的增長？

*本文完成于2020年下半年

19世紀，被譽為“燕麥之王”的費迪南·舒馬赫開始推廣燕麥早餐的概念，從此燕麥作為食品被搬上了人們的餐桌。燕麥也因其耐饑餓、降糖降脂等多重功效在全球范圍內受到了消費者青睞，尤其是在歐美等國家。相較而言，中國的燕麥市場在近些年雖保有著一定量的增長，但從行業規模與人均消費量來看，對比國外市場仍有較大的成長空間，除此之外國內燕麥產品也呈現出同質化、老化等現象。根據歐睿國際的數據，截止2017年我國燕麥行業總的銷售額為10.02億美元。

2017年，致力于成為燕麥零食第一品牌的王飽飽正式成立，2018年8月王飽飽天貓旗艦店上線，次年便成為天貓麥片品類的第一品牌，趕超的競爭對手包括國內外知名麥片的品牌，例如百事桂格、卡樂比以及西麥等。不僅如此，王飽飽主打的高顏值、大塊果干的產品形態，時下已成為行業趨勢，被各競爭對手爭相模仿。有關王飽飽為何能在短期內實現跨越式增長的分析已是車載斗量。

而本文更多將會把側重點放在實操層面，致力于復盤出王飽飽在0-1階段的發展歷程，包括王飽飽具備哪些基礎以及做對了哪些事，最終嘗試總結出一套可復制、可實踐的方法論。（*本文有關0-1以及1-10概念的界定，以營收來界定，0-1即指公司營收從0到1億元，1-10即指公司營收從1億元到10億元。）

在這篇Insight·洞察文章中，我們將分析討論如下問題：

1、王飽飽所在的燕麥片市場，過去是如何演變與發展的？在當下的市場環境與競爭格局下，王飽飽是如何通過微創新定義新產品，成功抓住了品類分化的機遇？

2、通過對比分析歐扎克，復盤王飽飽在0-1階段有賴于哪些基礎以及做對了哪些事，從而獲得了快速增長？并嘗試從王飽飽身上，總結出從0-1階段可復制的打法與增長模型。

3、目前已處于1-10階段的王飽飽，可能會在哪些方面遇到挑戰？為了應對該挑戰，王飽飽已經以及還需要做什么，進而成功實現從1-10？

01

麥片市場品類分化的機遇，

是王飽飽實現從0-1的關鍵成功要素

在正式討論國內燕麥以及燕麥片市場的演變過程之前，有必要對幾組基礎的概念進行簡要的說明。

首先，麥片是谷物制成的片狀食品的統稱，它是一組概念的合集，包含小麥片、玉米片、黑麥片、蕎麥片，當然也包括了燕麥片，即燕麥片是麥片的一個主要類別。其次有關燕麥與燕麥片之間的差異，我們需要清楚的是，燕麥屬于草本植物，也是一種糧食作物。根據收成之后脫粒的種子是否帶殼，分為帶稃型（皮燕麥）和裸粒型（裸燕麥）兩大類，研究表明兩種燕麥所富含的營養成分差異不顯著，均具有降血糖、降血脂的功能，同時均可作為燕麥片的原料。

燕麥片作為燕麥的加工產物，其在形狀上會與燕麥有所區隔，其次是在食用方式等方面也會有所不同。但加工后的燕麥片并不會損失較多的營養成分，其中損失較為明顯的為β-葡聚糖，一種可溶性膳食纖維，而它是影響飽腹感的核心成分，它會隨著加工的程度深入而流失的越多。

雖然燕麥有著多重的功效以及營養價值，但在20世紀60年代以前，我國的燕麥以及相關產品僅是作為產區農家自產自用的一種傳統食品。進入20世界60年代以后，燕麥片開始作為一種獨立的商品在市場上銷售。當時，較為知名的燕麥片加工廠有2家，即河北省張家口長城麥片廠生產的“拖拉機”牌燕麥片和天津杏林食品廠生產的“杏林”牌燕麥片。但是，由于在麥粒清選過程中采用人工挑選法，導致成本高，且設備與技術均較為落后，在文化大革命中期便全部停產。這個階段可稱之為我國燕麥片生產的商業化初始嘗試階段。

到了20世紀80年代，燕麥迎來第一個發展的關鍵時點。中國農科院聯合北京18家醫院，共同研究并確認了燕麥的降脂功能，隨后河南、山西等多地的研究所、農科院研發并興建燕麥加工廠，并帶動一批縣社投資建廠。但這一時期燕麥的發展更多是由研發端、供給端所推動的。反觀消費市場對燕麥的認知仍然比較弱。好景不長，沒過多久大部分燕麥企業便申請了破產或轉讓，這其中還包括在20世紀90年代初進入中國的美國老牌麥片品牌“桂格”不久也退出了中國市場。

1997年，是燕麥在消費市場普及的一個重要時點。首先是燕麥保健功效在1997年得到美國食品與藥品監督管理局的認可，同年我國衛生部也批準“世壯”牌燕麥片可冠以保健品的標志。至此我國燕麥的發展進入高速發展期，相應的在這一階段，也集中誕生了一批以進口代理、分裝為核心業務的企業，例如上海的歐德麥、廣西的早早麥、西麥等。

進入2000年以后，部分國產麥片企業完成了原始積累，開始轉型做燕麥片的加工生產并打造自有品牌，如西麥；同時一些境外企業也紛紛投資布局我國的燕麥片市場，包括菲律賓的皇室、以及此前曾短暫退出后于2006年又進入中國的百事桂格。就此我國的燕麥片市場的發展進入相對平穩的增長期，核心體現在市場的主要玩家基本確定，與此同時產品形態也相對固化。近些年雖有卡樂比這樣的產品吸引到部分消費者，但其有著較強的膨化零食屬性，故可將其看作為是對燕麥片市場產品類型的一種補充。

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國內燕麥市場發展的關鍵節點與產品形態即功能的迭代過程圖

圖片來源：FoodPlus研究分析團隊

縱觀燕麥片在國內市場約40年的演變過程，在產品形態與功能上，已完成了從最初突顯醫療效果到保健品，再到強化飽腹功能的迭代。在王飽飽誕生前的相當一段時間里，燕麥片的重要屬性之一體現為一種富含營養價值的粗糧，相應產品諸如桂格的快熟麥片，西麥的沖泡類的麥片。與之對應的主力消費人群，也集中在對谷物有一定認知和情懷的中老年人，尤其是西麥在品牌宣傳以及產品系列上，都有強調突出中老年人的標簽。

但這種相對固化的市場環境，并不能完全滿足到新的消費需求，在產品維度國外市場存在各類花式麥片，其在保有燕麥基礎營養要素的前提下，通過添加各類水果、堅果等來豐富產品口感與價值，并且依據不同的加工工藝還可以進一步細分產品類別。以什錦麥片為例，根據是否經過烘焙就有Muesli和Granola兩大類型，其中的網紅品牌ICA曾在海淘代購的推動下在國內市場也流行過。

在消費者端，當下的年輕白領以及運動健身的人群，對于更便利的主食替代產品同樣是有需求的，但前提是品牌要能成功的觸達并影響到Ta們。傳統的燕麥巨頭，例如西麥、桂格它們的核心渠道是線下的連鎖商超、大賣場。在營銷環節，西麥在2016-2018三年的營銷廣告費中60%是用于促銷，即賣場內的陳列費、進場費，買贈費用，返點費等等，而廣告宣傳費僅占其中的10%。如此以來無論是在渠道端還是在營銷上，傳統品牌都無法較好契合并觸達到新的消費者。

在這種背景下，王飽飽通過對Granola麥片進行微創新，一定程度上引領了國內麥片的分化趨勢，成為新品類的代表品牌。本質上，王飽飽做的是燕麥片的增量市場，它是用一種在國內較為新穎的產品形態去契合新的細分人群的需求，而非去爭奪桂格、西麥的消費者。

以燕麥產品相對成熟的歐美市場為例，依據加工的程度及產品形態的差異，大致可分為六個類別：

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燕麥根據加工程度和形態的六種燕麥產品

圖片來源：FoodPlus研究分析團隊

在王飽飽出現之前，國內燕麥市場的主流產品類別為快熟燕麥片Quick Rolled Oats，它與傳統燕麥片大體相似，相較而言快熟燕麥片蒸得更透、壓片更薄，質地更軟，代表品牌為桂格的快熟燕麥片，國內的西麥、皇室亦屬此類。即食燕麥片的產品，雖有在各類代購、海淘等渠道出現，但市場上缺乏主導的品牌，消費者對該品類的認知也尚淺。

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國內燕麥市場主流品牌的產品圖

圖片來源：天貓超市

而王飽飽抓住的就是這一品類在逐漸分化演變，但本土市場又缺乏代表品牌的窗口期。近些年，國內市場誕生了較多的新興消費品牌，但從底層的發展邏輯來分析，其中還是略有差異。

一類是包括王飽飽在內的品牌，它們的推動力是來自于新需求所引發的品類分（進）化，核心特征是產品有迭代，它們通過對原有品類的產品進行微創新，進而定義分化出新的品類并將自身打造為領導品牌；

而另一類品牌，是借助于新渠道、新媒介的結構性變化，來把某些品類重做了一遍，在產品上與原有品類無明顯差異，甚至是同質化的，但通過在其他維度的創新或重新組合多個要素，實現對國外品牌、傳統品牌的替代。

品類分化并不時常發生，它不僅需要外在的推力，還需要時間的積累，例如籃球鞋（1917年匡威）從運動鞋（1868年）細分出來。

而這種推動品類分化的力量，通常來自于兩個方向，一種是由需求端即消費市場的變化所引起的；另一種則依賴于技術，即通過技術引發供給端的變化。對于創業企業而言，無論是抓住哪一面的趨勢，都有機會把握住品類分化的轉折點。對于需求端的識別，一種常用的策略是參考借鑒，即類比發達國家或領先市場，研究觀察它們的發展歷程，然后同步到本土市場，并進行相應的調整。而王飽飽創始人過往研究YouTube網紅達人帶貨的品類，以及自主運營美妝與食品的KOL賬號的經歷，均會為洞察國內麥片市場的趨勢提供了經驗與基礎。

在關注到趨勢之后，在該部分還有兩個關鍵點，一個是對前景的判斷，另一個是對時點的把握。前者需要創業者判斷品類分化的潛力，是真需求還是偽需求，是小趨勢還是有可能變為大眾需求；而對時點的把握，是指這種需求的爆發會發生在當下，還是在未來。并且這一點對創業公司尤為重要，因為即便趨勢正確，但是爆發點在未來若干年，對創業企業而言同樣是無比艱難的。

而王飽飽在燕麥市場飛速發展的重要基礎，便是識別出的品類分化的機遇，同時引領趨勢在當下的爆發。

雖然燕麥市場的變革為王飽飽的崛起提供了機遇，但是誕生在同時代且成立時間更早的歐扎克，為何沒能抓住該機遇呢，并且在銷售數據以及品牌聲量上逐漸被王飽飽反超？接下來，我們將通過對比兩家企業，在營銷、產品、渠道等多個維度的差異，來探究王飽飽究竟做對了什么。

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產品、營銷、渠道三位一體的飛輪效應，

幫助王飽飽在0-1階段脫穎而出

歐扎克，是王飽飽在新式麥片領域重要的競爭對手之一，其成立于2013年，公開報道宣稱歐扎克是國內第一家做“每日堅果”產品的企業，并于2015年獨創“國內麥片產品中僅有的”的50%水果堅果混合多谷物麥片類產品，再次引爆了國內麥片市場。目前，歐扎克產品線以水果麥片以及燕麥奶為主。

（一）復合的產品力：不僅包含產品研發生產等基礎能力，還需具備產品定義、產品視覺以及對產品上新節奏的把握能力

在每日堅果與麥片兩個領域內，歐扎克無論是否作為絕對意義上的首家生產企業，但至少屬于行業的先行者，從這個意義上說，歐扎克對趨勢的識別能力以及對產品的開發能力是具備一定基礎的。從歐扎克公眾號中的傳遞信息來看，公司也比較強調并重視該方面能力的打造，包括與江南大學成立健康谷物食品聯合實驗室，以及在供應鏈上的不斷投入，此外歐扎克還有意在渤海新區 租用廠房8000平米，以及購地50畝作為生產基地。

研發與供應鏈能力是保障產品品質與好吃的重要基礎，在這方面歐扎克逐步構建起了核心能力與特點。而王飽飽在研發端強調的并不多，多數是在與資本市場互動的過程，會突出早期為保障品質不得不投資自建工廠、產品經過N次實驗迭代才研發生產出來等信息。

而在消費者建立連接、實施互動的過程中（微博、微信公眾號，線下活動），王飽飽通常是突出產品能為消費者提供何種價值，而這種價值由研發、創新帶來的，例如低溫烘焙工藝帶來的健康、有營養的屬性。這背后的邏輯是什么呢？即企業在與消費者互動的過程中，生產者、品牌方的專業能力，需要轉換為更清晰、更有效的消費者語言，來向目標用戶傳遞產品優勢與價值。

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王飽飽產品通過低溫烘焙與凍干技術來凸顯產品價值點

圖片來源：王飽飽天貓旗艦店

除了產品研發與生產等基礎能力之外，王飽飽在產品端的其他能力，構成了王飽飽在產品端的特色與優勢。

首先是產品的定義能力。要實現產品的定義能力，需要企業十分清楚自身的核心目標用戶是誰。王飽飽以20-30歲之間的年輕女性作為目標消費者，圍繞她們的核心訴求來設置產品的賣點，然后高效的將賣點匹配到消費者，王飽飽具體是怎么做的呢？

首先在大量的投放內容中，構建王飽飽的典型消費場景以及年輕女性的人設，然后將“代餐、零食、不怕胖、好吃、減肥、熱量低、高顏值”等標簽高頻的穿插在內容中，以此塑造出王飽飽產品的典型特征。對比歐扎克，我們也能在其營銷內容中挖掘到諸如“代餐、健康、飽腹”的關鍵詞，那么二者的差異在哪里呢？

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王飽飽在內容推廣時，強調的標簽（減肥、好吃不胖、高顏值低脂）

圖片來源：王飽飽微信公眾號以及小紅書推文

首先是對目標消費者的界定，歐扎克更像是在面對大眾消費者市場推廣一個普世的優質產品；其次，歐扎克早期的營銷內容缺乏了減肥、好吃、顏值這樣的具備場景力、感知力的點，更多是在突出麥片這個品類自身所具備的功能標簽。

王飽飽在產品端第二個特征是對產品傳播力的迭代。傳播力的一個重要體現是包裝設計，因為它是形成消費者第一印象的核心要素。坦白的說，兩家企業在發展初期，在視覺的呈現上均一般。但如今，王飽飽在產品包裝以及營銷內容的視覺上有了顯著的提升，而這一方面可強化產品的記憶點與傳播力，另一方面還突出了王飽飽大果干的差異化賣點。對比歐扎克，其經典產品線包裝視覺仍然較為傳統，近期的新品開始提升包裝視覺。

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王飽飽產品在包裝上的迭代圖

圖片來源：王飽飽微博、天貓旗艦店

王飽飽在產品上第三個較為突出的點是對上新節奏的把握。通過對王飽飽在微淘以及微博上信息的梳理，我們制作下圖。需要補充說明一下的是，王飽飽正式成立的時間為2017年1月4日，而眾多媒體公開報道的2018年5月則是王飽飽宣傳的上線時間，2018年8月為王飽飽天貓旗艦店開立。

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王飽飽推出的新產品

圖片來源：王飽飽微博、天貓微淘

2017年1月王飽飽的首批產品果然多、堅果墻、養生堂通過微博平臺開始在線上銷售，但在2018年5月之前，王飽飽整體上新速度是比較緩慢的。其中一個重要原因是王飽飽在根據市場的反饋對上述老產品進行優化，例如對產品包裝的迭代。

到了2018年5月之后，王飽飽基本上保持了平均每2到3個月推出一款新產品的節奏。截止到2020年下半年，王飽飽在天貓旗艦店上，總共有純正沖泡麥片以及非膨化烘焙麥片兩個類別一共21個SKU，除此之外還有多種組合裝、禮物卡，共計寶貝數76個。而競爭對手歐扎克在旗艦店上有即食麥脆、燕麥輕飲、烘焙麥片、高纖麥片、每日堅果以及禮品裝六個類別，共計寶貝數123個，而且通過對歐扎克過往信息的回溯，難以挖掘出歐扎克對每個新品在內容、營銷端的培育推廣以及上新的時間節奏的信息，產品多是在旗艦店悄然上線。

綜上來看，王飽飽首先在產品品質、好吃等基礎維度上，確保做到不差，然后通過清晰的產品定義，觸達到核心的目標群體，接著便以良好的產品視覺以及有節奏的上新，吸引并留存消費者。

（二）王飽飽在營銷端的能力與經驗：有節奏、有層次的運營投放

提及王飽飽為何能取得如此快速的增長，市場上的普遍認知是王飽飽擅長營銷，有投放的經驗。在眾多的研究分析文章中，也反復提及王飽飽在全域、全平臺精選200+KOL做了大量投放，取得了喜人的成果等信息，包括王飽飽創始人在公開場合做分享時，也不避諱自身的營銷能力。

王飽飽的創始人在成立王飽飽之前，有著經營淘寶金冠店鋪的經歷，而后擔任過一段時間的美妝博主與美食博主，在此期間積累了內容投放的經驗以及KOL的資源。而這些為王飽飽構建營銷推廣能力提供了重要基礎，但王飽飽究竟是如何運用自身的基礎與經驗的呢？前面提到的200+KOL是如何篩選，又是如何做投放的呢？

1、在微博、小紅書、B站、抖音的運營：以目標為導向，有順序、有側重的進行投放

微博是王飽飽起家的平臺，從2017年1月宣告成立的那一天起，官方便開始在微博上運營王飽飽賬號。在2018年8月王飽飽天貓旗艦店正式上線之前，王飽飽微博一部分時間是以品牌官方號的形象存在的，會推薦王飽飽的產品、推廣一些優惠活動以及科普一些燕麥片的健康小知識，而在另一半的時間里，王飽飽的微博號似乎是一個年輕女性的私人賬號，她會吐槽上班的不滿，分享周末的生活，甚至會轉發明星的微博、圖片，并稱其為自己的男票、老公。

在天貓旗艦店上線后，王飽飽的微博號就成為純正意義的上官方號。對比王飽飽在抖音、小紅書等平臺上的主動投放，微博更像是一個信息分享同步的平臺，無論是上新、品牌聯名，還是各類購物節的活動，甚至消費者的投訴與答疑都可以在微博留言區得到回復。其中比較值得關注的是，微博平臺在明星與粉絲聚集上的優勢，使得品牌方在宣布一些明星的合作、明星代言的時，往往會產生一定的傳播的熱度。

接下來，重點來分析王飽飽抖音、小紅書、B站在三個平臺上的投放運營的節奏，包括投放順序、投放量，以及在銷售端所產生的效果。

當品牌準備開始投放時，第一個會遇到的問題應該是在哪里投放？更進一步的問題則是選擇在站內還是站外？即在抖音、小紅書上投放還是在淘寶天貓上直接購買直通車等站內營銷工具？王飽飽的做法是先做小紅書、抖音等站外平臺。因為初創品牌并不清楚潛在的用戶具體是誰，它的畫像與標簽是什么？故起步階段在天貓等站內平臺上直接投放會導致缺乏針對性，即便消費者通過品類搜索檢索到該品牌，但由于消費者對品牌沒有任何認知，將會導致投放的轉化率低。

在確定先做站外之后，王飽飽是如何在多個大平臺之間做取舍的呢？

先看一組王飽飽在三大站外平臺上總的投放數據，從圖中能直觀的感受到，對于不同的平臺王飽飽是有所側重與先后順序之分的；其次，在不同平臺，投放數量多寡也是有差異的。

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王飽飽在三大平臺上的投放數據，橘黃色為B站，淡黃色為小紅書，白色為抖音

圖片來源：近場電商

在2018年8月天貓旗艦店上線的當月，王飽飽在三大平臺進行了同步投放，但在小紅書上的投放資源是顯著高于其他平臺，一個重要原因是小紅書APP上的用戶畫像與王飽飽核心的目標消費人群重合度是比較高的。

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王飽飽在三大平臺上的投放數據，橘黃色為B站，淡黃色為小紅書，白色為抖音

圖片來源：近場電商

在2018年內，王飽飽對小紅書進行了集中式、不間斷的投放，而在B站與抖音上，更多是嘗試性的推廣。以投放數量最多的兩個月8、9月份為例，王飽飽在8月與18KOL位合作，其中包括2位粉絲近200萬的頂級美食大V，9位粉絲20萬-70萬的中檔廚藝，美妝網紅，7位粉絲1萬-15萬的底部分享，才藝達人。到了9月份，王飽飽合作的14位KOL中，只有1位粉絲是超過30萬的美妝大V，其余包括4位粉絲15萬-30萬的中腰部美妝網紅，9位粉絲1萬-10萬的美食，分享達人。

在KOL的選擇上，王飽飽構建了一個類金字塔的組合，即少量的超級大V、部分腰部網紅以及較多的底部達人。在合作的順序上，也是遵循自上而下的原則，層層推進，以實現種草-搜索-信任-轉化過程。

超級大V的作用就是通過優質的內容，展現王飽飽產品的顏值、特征、食用場景，以及能解決的需求，進而實現對粉絲種草的目標，并提升王飽飽在平臺上的聲勢。而其他腰部及以下的達人，核心功能是當被種草的用戶尋求更多信息時，他們的內容能提供全面的補充說明，從而提升消費者的信任度并強化購買欲，最終實現轉化。

值得一提的是，在8、9月王飽飽所合作的KOL中，不僅僅包含廚藝、美食等達人，還包含了似乎與王飽飽產品關聯度低的美妝達人，這是為何呢？原因可能不僅僅是因為創始人在美妝領域所擁有的經驗與資源，而更多是從美妝用戶與王飽飽產品的目標消費人群的重合度考慮的。所以清晰的定義自身目標用戶后，找到與目標消費者重合度的KOL，可能是比單純尋求產品重合度高的KOL更事半功倍的做法。

并且精準的目標用戶，通過站外平臺引流到天貓平臺實現購買后，他們的標簽與用戶畫像數據，能大大提升品牌在日后站內做推廣的效率。

在2018年8月-11月，王飽飽于小紅書密集投放了近60位粉絲在百萬、幾十萬、十幾萬的網紅&KOL&達人后，王飽飽天貓店鋪的搜索流量暴增了三倍。

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王飽飽天貓店鋪在2018年8月-12月的流量與銷售額走勢

圖片來源：生意參謀

與此匹配的是，天貓旗艦店的銷售額也在同步增長，并且流量與銷售量的增長曲線是高度吻合的。在12月份，王飽飽顯著減少了在小紅書上的投放，流量與銷售量也有所下滑，當然這與雙11提前透支了部分消費也有關。

在小紅書第一戰取得一定成績與聲量之后，王飽飽將B站作為第二個陣地。從2019年2月開始，王飽飽隔月會進行一次較大規模的投放，到7月之后逐步減少投放量，但投放一直沒有間斷。

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王飽飽天貓店鋪的流量與銷售額走勢

圖片來源：近場電商

由于缺少B站引流的直接數據，故暫且不對其投放效果進行評估與分析。但相較于小紅書，B站可能不是一個特別匹配的平臺，因為B站并非是女性用戶相對集中的平臺，甚至在2018年之前B站被戲稱為“全國最大（男）同性交友網站”；其次B站平臺的帶貨屬性與基因會弱一些。

但與其他平臺不同的是，B站上的up主有著較強的內容制作能力與人設，他們與粉絲之間的粘性與信任度，可能是在其他平臺上不具備。以xx_hanhan為例，他們是一對跨國夫妻，平時會在視頻中分享一些旅游與生活中的日常，之前接廣告的頻率也不算高。而在對王飽飽進行植入的視頻中，是以回答網友問題為主線，在回答過程中用王飽飽作為早餐，整個過程會比較自然柔和。

而其他一些以帶貨為主的up主，她們通常也會用嘮嗑的方式，將本期要推廣產品，一一介紹出來，基于之前建立的人設，用戶似乎也沒有特別強的被營銷感受?；蛟S這是王飽飽堅持在B站上投放的原因，up主對粉絲潛移默化的影響，可能對未來的潛在的、隨機性的消費，有所幫助。

2019年6月，在王飽飽減少在B站上大規模投放之后，抖音成為一個重要的陣地。

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王飽飽在抖音上的投放量變化圖

數據來源：近場電商

7月是王飽飽在抖音上發力的一個月，其選擇與10位KOL合作投放近20個視頻。

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王飽飽在抖音平臺合作的KOL類型

圖片來源：近場電商

與B站上的傳播形式不同，抖音屬于短視頻，必須在短時間內快速的把產品引出來，并強化某些特征，所以在內容上會略顯得生硬。

即便如此，王飽飽通過與多個粉絲數量在百萬、千萬級別的超級大V合作，成功將流量與銷售量提升到另一個級別，并在2019年11月歷史性實現了4000萬的銷售額，遠超2018年全年，并獲得了2019天貓雙11麥片品類TOP1的稱號。

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王飽飽2019.5-12月在天貓店鋪的銷售額走勢

數據來源：生意參謀

然后，與王飽飽的重要競爭對手歐扎克進行簡要的對比分析。

在王飽飽旗艦店上線之初，歐扎克的銷量一直處于領先的狀態，特別是在2018年雙11，雙方的差距有被進一步放大。但僅在一年之后，王飽飽便實現了趕超，這其中有兩個關鍵時點，第一個關鍵節點是2019年2-3月，二者的差距幾乎消失；第二個關鍵節點在2019年6月，王飽飽實現了反超，并且在之后一騎絕塵。

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王飽飽與歐扎克銷售額走勢圖

數據來源：生意參謀

第一個關鍵節點，王飽飽最重要的動作，是在小紅書邀請了明星歐陽娜娜來進行投放。這一次投放迅速拉近兩個品牌之間的差距，當然也不能忽視同期王飽飽在B站上的投放。

第二個關鍵節點，就是王飽飽正式布局抖音，開始持續的在抖音大規模投放。同時配合淘寶直通車，鉆展，超級推薦等站內推廣。

在我們回顧完王飽飽在主流媒介投放的過程后，稍微小結一下其中的重要舉措與關鍵節點：

(1)?產品上線初的一年多時間，通過與用戶的溝通反饋，來打磨產品與品牌。除在微博上小范圍運營外，不在其他主流平臺進行投放與爆光；

(2)?在產品經過一輪迭代后，選擇在天貓平臺開設旗艦店。同時，開啟正式的運營投放；投放的基礎原則，先站外后站內；

(3)?對于站外主流平臺的選擇，要有先后順序，先選擇平臺屬性與產品定位及目標人群相似的平臺；

(4)?在登陸某平臺之初，可集中大規模的投放；

(5)?在KOL的選擇上，需要明確目標，然后以目標為導向針對性的選擇不同合作對象，而非將有限的資金一股腦砸給頭部。具體可使用金字塔結構，即少數超級大V，部分腰部量級的網紅，大量底部達人；

(6)?在某個平臺形成一定的聲勢后，再開啟下一個平臺的投放。需要注意的是，在大平臺上，無論當下的投放效果是否理想，均需要以一定的頻次繼續投放；

(7)?在主流站外平臺，完成一輪大規模投放后，可同步開啟站內投放，形成疊加的勢能；

(8)?在雙11、春節等關鍵時點，可邀請當紅的流量明星、大V進行短期合作，作為偶爾的爆點，旨在將流量與銷售水平提升一個臺階；

(9)?找到主戰場（契合度、轉化率最高的平臺），在資源上給予一定的傾斜；

(10)?好的內容是非常重要的投放基礎；

(11)?直播帶貨，屬于防御性的投放，需要有但無大規模的必要；

(12)?理解短期爆發式增長不是運營的唯一目標，流量與用戶心智的積累沉淀是需要時間和耐心的；

2、集中式的選擇相契合的品牌進行聯名

品牌聯名是時下大小品牌較為常見的推廣方式之一，其核心目的是遷移所聯名品牌的消費者，但要能有效的實現該目標，聯名品牌之間的消費者應該有一定的重疊度或者聯名品牌之間的產品在使用場景上有一定的契合度。相對于其他新興的品牌而言，王飽飽對聯名的使用是相對克制。其初次聯名是發生在2019.7與徐福記，之后則在8月、9月接連與新興的彩妝品牌“Hold Live”以及電影攀登者聯名。

之后的聯名則到了2020.1月，與認養一頭牛推出的喜迎春節的組合早餐禮包。接下來，在5月、6月、7月又是連續三月，分別與大肆擼串、電影羅小黑以及伊利聯名。

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王飽飽與羅小黑的聯名產品圖

圖片來源：王飽飽微信公眾號

總體來看，王飽飽對聯名的使用并不十分頻繁，但相對集中，表現在一個周期比較高頻。其次是對聯名品牌的選擇比較多元，包括食品品牌、電影、美妝品牌、餐飲品牌四類，但目標用戶有相似性。

3、使用多位差異化的明星代言人，力圖擴大覆蓋人群

與對聯名的使用相似，王飽飽并非在企業發展之初就使用明星代言人，而是在品牌發展有一定基礎后再開始使用代言人。2020.2月，王飽飽官宣了第一位明星代言人——劉濤。到了8月，王飽飽集中宣布了三位產品代言人，以此來傳遞麥片的價值特征與生活理念，包括歌手周深為王飽飽的健康生活家、金靖為高纖代言人以及活力代言人瞿瀟聞。

對于選擇劉濤作為第一位品牌代言人，是值得研究與思考的。參考劉濤之前代言的品牌，包括保時捷、蘭蔻、蕭邦珠寶、伊利、野獸派、VIPKID、東鵬瓷磚、明牌珠寶、好太太等，要么屬于具備一定品味的中高端品牌，要么是一些具有生活屬性、接地氣的品牌，而王飽飽的品牌與核心消費人群可能處在二者之間。雖然劉濤與現階段王飽飽的品牌形象契合度可能沒有那么高，但劉濤的粉絲數量多、粉絲年齡分布廣，這可能會對于王飽飽未來出圈形成一定的幫助。

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王飽飽的活力代言人瞿瀟聞

圖片來源：王飽飽微信公眾號

而后來合作的這三位明星，其年輕、時尚的屬性則更強，其粉絲與王飽飽的目標消費者的重合度也更高?？梢钥吹降氖?，在王飽飽宣布與周深、瞿瀟聞的合作后，與該內容有關的微博留言量與點贊數均遠超宣布劉濤為代言人的微博。

通過上述的篇幅，我們對王飽飽在營銷端所使用的工具以及方法進行了闡述。再小結一下王飽飽在運營推廣過程中的思路：

首先在新式主流媒介、明星代言以及品牌聯名三種工具中，優先考慮前者，在品牌形成一定勢能之后，再開始考慮代言人與品牌聯名，它能起到放大器的作用。在做品牌聯名與明星代言時，可使用短周期內集中式的打法【即密集宣布多位代言人以及連續進行多個品牌的聯名】；

其次在對新式主流媒介工具的使用過程中，優先考慮站外，因為新品牌缺乏市場認知，直接做站內可能會事倍功半；

然后在對站外工具的選擇上，微博、小紅書、抖音、B站均可以作為種草與轉換的平臺，但各個平臺的屬性特征有所差異，不同品牌可以根據試水投放的效果以及產品屬性決定優先級，實在難以判斷的情況下優先將小紅書作為首站，因為小紅書上的內容生態環境以及用戶質量較高，可以適配的產品范圍較廣。

最后，新品牌需要靈活的把握，在多幾個平臺上的投放節奏與側重點，具體方式前文已有總結，故不贅述。

（三）適配且集中的渠道策略：以淘系為重心的線上渠道

在渠道的布局上，王飽飽線上渠道仍然是核心渠道，線下渠道在嘗試布局，這一方面與團隊過往的基因與能力緊密相關，另一方面也有利于將公司早期有限的資源匹配到全域營銷的策略上。在發展的初期，公司在線上渠道的建設是相對全面的，除了囊括天貓、京東、拼多多這樣的主流大平臺外，王飽飽還布局了微信的電商平臺，例如一條生活館，社群電商平臺嘿豆，以及新零售平臺，包括盒馬、每日優鮮。但可以看到的是，對于規?；虺山惠^少的平臺，王飽飽鋪設的產品也相應的減少，甚至只囊括了1-2款核心爆款。

發展至今，王飽飽在渠道上的分布已是高度集中，主要是集中淘系平臺上。而前文提到的社交類、新零售等平臺要么是下架了產品，要么只有少量的成交。以2020年6月的數據為例。

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2020年6月，王飽飽在各個電商平臺上的數據

圖片來源：魔鏡市場情報

王飽飽在淘寶+天貓平臺銷售額占全電商平臺的94%，京東平臺銷售額占比是4%，其他平臺占比約2%。

根據2020年4月份獲得B融資后所傳遞信息，王飽飽通過數月的籌備后，現已進入包括盒馬、OLE在內的精品超市，以及世紀聯華等地方大型連鎖企業。對于王飽飽進行線下渠道的分析與判斷，會在文章的第三部分著重進行，在此便不展開。

而歐扎克在渠道上采取的則是線上線下并舉的策略，歐扎克的天貓旗艦店在公司成立的第二年即2014年便已開業，而線下渠道同樣是歐扎克比較重視的渠道，并且從歐扎克早期公眾號傳遞的信息來看，它們在傳統商超、批發市場均有所布局，甚至是核心渠道。

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歐扎克的渠道分布信息

圖片來源：歐扎克公眾號

對比兩家在渠道上的布局策略，王飽飽體現出來的針對性與策略感更強，對于初創企業而言，同時布局線下線上渠道，對能力與資源的要求、挑戰較大。多渠道未必多收益。

通過前述的篇幅，我們對王飽飽0-1階段在產品、營銷以及渠道三個維度依靠哪些基礎、做了哪些事情進行了闡述?？梢钥吹降氖?，這三者之間形成了一個相互影響，彼此嵌套的完整系統，即以產品為基礎，以營銷為中心，以渠道做適配。

所謂的以產品為基礎，是指產品在其中扮演了基石的作用，它是“1”，而其他的是“0”。那如何做好“1”。有三個核心點，首先要做好產品品類的挖掘，其次在發現好的品類機會后，需要具備好的產品定位以及產品的定義能力，最后就是清晰的知道自己的核心用戶是誰。產品力，是一系列綜合能力的集合，產品的品質與好吃只是產品的基礎能力，光有它還遠遠不夠，如何以合適的包裝、調性、用戶語言，傳遞產品的信息，觸達目標用戶，都是在產品設計環節需要系統考慮的，產品與營銷不是割裂的。

有了好的產品之后，就需要有節奏、有策略的營銷方式來做觸達轉化。在這方面，王飽飽的團隊展現出了豐富的經驗與能力，前文已有詳細的介紹故不在此贅述。補充說明的一點，對于其他的新品牌而言，在營銷推廣環節，最重要的是要清晰自己的產品定位與目標消費者，并且加深對不同平臺屬性的認知，在這個基礎上，依據自身的長短期目標做相匹配的的投放安排。例如品牌聯名、明星代言人更像是放大器，在新品牌成立之初，可能不是最優的營銷選擇。

之所以說渠道是做適配，核心的邏輯是渠道并非賣貨的工具，更不是市面上所有的、但凡能進的渠道都要進。渠道搭建的價值，與營銷實現的最終功能是一致，即實現“以產品服務一類人”這個核心目標。所以這里說的適配，匹配的是目標用戶的消費習慣，以及產品的定位。至少在初期，若非是定位大眾消費市場，并無必要做大而全的渠道鋪設，集中資源與火力打通少數渠道，能實現目標消費者的交易轉化功能已經足夠。

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已處于1-10階段的王飽飽，

需要面對的挑戰有哪些以及未來應該做什么事情？

回顧王飽飽發展歷程，從2017年1月正式成立，至今有四年左右的時間，銷售額從2018年的1000萬左右，增長到2019年的近2個億，再到2020年上半年的3.1億。伴隨而來的是，資本市場的不斷加注，從2019年1月起總計獲得了包括凱泰資本、德迅投資、源碼資本、祥峰資本以及黑蟻資本在內的超過億元的投資。

在這樣的背景下，王飽飽快速的完成了從0-1的過程，進入了1-10的階段，并且從2020年的發展勢頭來看，離實現10億銷售額的大關也是指日可待。

（一）王飽飽在當下以及未來，仍將面臨一些挑戰以及需要克服的難關

在短期，王飽飽將面臨來自競爭對手不斷的模仿與追趕。在前文中，我們有分析到王飽飽在國內定義了麥片的新品類，通過首創大塊果干這個概念，很好與國內傳統麥片的產品形態進行了區隔。但這種創新更類似于一個創意，而非一個具備高壁壘的技術專利，如今包括好麥多、歐扎克、百事桂格在內多家麥片企業均推出了相似的產品，在產品端，新式麥片市場也已經進入同質化競爭了。

除此之外，王飽飽自身對付費流量的依賴仍然比較重的。以王飽飽旗艦店熱銷的一款寶貝的2月份數據為例，其單月的銷售額在300萬元左右，而其中的流量來源有超過65%來自于淘寶客，并且是長期如此。

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王飽飽某款單品在天貓平臺上的流量數據圖

圖片來源：爆品解數

淘寶客流量一方面是需要企業支付相應的傭金，另一方面從圖中我們可以看到淘寶客流量的客單價為37.72元，而該產品在旗艦店內領券后的售價為49.9元，折價超過25%，而這種大幅的價差，可能會影響消費者對品牌的認知，并降低對原價購買產品的預期，除此之外，還有可能模糊淘內的流量人群畫像，繼續影響淘內推廣的效果，王飽飽在使用直通車、超級推薦等淘內站內付費流量時，支付轉化率在2.5%左右，可能是受到了該因素的影響。

（二）未來，王飽飽想突破10億銷售額，甚至走的更遠，我們認為還需在組織內、外部兩個維度繼續打磨一些能力

1、在組織外部維度，即產品、營銷、渠道等業務能力上，王飽飽可以圍繞三個方面去做思考與提升

首先是對目標消費人群的管理上。在過去以及當前階段，王飽飽清晰的定義了自身的目標消費者，但在未來王飽飽在夯實這部分消費者，提升她們的復購、客單價以及滲透率的同時，需要考慮新的目標人群，即做到破圈。過去的消費品品牌是從100%人群中切10%的市場，并通過電視等媒介，以高舉高打的方式來做觸達，而如今的新品牌在初期往往只服務10%的核心目標人群，并將目標人群的服務做到極致后，再服務相似的人群，實現破圈。

其次是在產品維度。王飽飽可以考慮以燕麥為基礎，打造產品矩陣，用產品提升復購，用產品覆蓋到更多的人群，并在此過程提升打磨產品研發與供應鏈能力。打造產品矩陣，不同與擴品類。如天圖資本的合伙人馮衛東所言，只有到“企業與管理者的勢能與能力有溢出的時候，才能做多品類多品牌，否則是對現有資源認知品牌的一種稀釋”。而產品矩陣，則是以過往產品為原點，進行功能上、人群上以及場景上的拓寬。而為了該目標的達成，企業需要建立更為健全的研發團隊，而非在創業初期通過外聘一個專家或機構寫幾個配方然后進行微調來實現。因為在這個階段產品已不在是單純滿足消費者需求的一個載體，而是企業未來整體戰略的一部分，故而需要全盤建設與考量。

最后是渠道的擴充，對王飽飽而言就是走向線下。這句話說起來容易，但對于深耕過渠道的人而言就知道挑戰有多大。線下渠道不僅僅是多樣化的，而且其中的差異也是千差萬別。故，對于王飽飽這樣過去有著較強線上經驗與基因的團隊而言，布局線下渠道一種不錯的方式是，邀請與有經驗、契合的團隊來共同完成這件事。因為線上以及線下渠道，在運營思維與打法上有本質的差異，甚至對人的能力要求也是有差異的。同一撥人同時承擔這兩件事的挑戰可能非常大。

與前文提到的產品、營銷與渠道是三位一體的理念相似，上述這三個維度同樣是需要系統思維，全盤考慮，例如線下渠道建設，并非簡單意義上的將線上的產品搬到線下門店來賣，如此便毫無意義。在線下渠道搭建的過程中，就要考慮現有的消費者與未來的潛在消費者在哪，他們與線上消費者的需求有哪些異同，如何通過更多的產品形態來滿足個性化的需求，以此來促進產品的研發。

2、在構建、打造上述外部能力的同時，企業內部即企業自身的組織能力，也需要同步迭代

在這個過程中，將考驗王飽飽創始人以及高管的學習能力、找到并任用優秀外部團隊的能力，以及協調新老團隊差異的能力。除此之外，企業的組織架構設計與執行的能力，也是核心維度。簡而言之，該階段王飽飽的創始人可能需要完成身份角色的轉換，即從一個具體業務的負責人變成一個真正的企業管理者，目標不僅是短期業績，更需要提升企業自身發現問題、解決問題的能力與效率。

對王飽飽而言，在該過程中可能會有陣痛，可能會停滯增長，但這是或許是它走的更久、更遠所必須經歷道路。