文：歲月  

來源：快消（ID：fbc180）

從1996年投資娃哈哈到2022年與蒙牛第二次分手，達能在中國投資快消品的歷史已有26年。這26年間，達能對快消企業的投資也算盡心盡力，可大家一談到外資，就有一種要“侵奪”民族品牌的意味，對其畏之如虎，而在與中國企業的一輪輪較量中，達能幾乎沒占到什么便宜。也許，這些“傷心往事”會堅定達能自己單干的想法。

01

娃哈哈和樂百氏

提及達能在中國這些年的投資，不得不提的當屬達娃之戰。1992年之前，娃哈哈的原始積累靠的是保健品。在保健品一片欣欣向榮之際，娃哈哈突然轉到了飲料行業，那個時候娃哈哈的保健品銷售剛剛破億。

快消品是一個極其占用啟動資金的行業，就算在上個世紀90年代，各個渠道的“苛捐雜稅”還沒有到來。尤其是當你看到行業有前景，亟需啟動資金來擴大生產、擴展渠道時，引入投資顯然是最好的方法。

有人說，像老干媽那樣內部造血不是也可以嗎。不可以，行業前景不一樣，即便是現在醬類市場與飲料行業的天花板也是天差地別。娃哈哈的“聯銷體”將經銷商與自己深度綁定，又可以去銀行貸款，可是這些策略都不如引入投資好。一是可以引入一些別人的運營經驗，二是可以獲取最快的資金來源。

要知道1996年康師傅完成了港股上市，而在1995年，康師傅才從方便面行業進軍飲料行業。即便這樣，1999年的時候，康師傅也還是賣掉了一部分股份給三洋公司，用來進一步發展自己的市場。 

所以，引入資本對娃哈哈來說是最好的方法。1996年，娃哈哈與達能簽定合作協議，雙方成立5家合資公司，其中達能占股51%。合作的要求有一條是娃哈哈未來成立子公司，不可以生產、經營與合資公司有競爭關系的產品。也是那年，娃哈哈上新了兩款產品，一款是綠瓶AD鈣奶，一款是娃哈哈純凈水。

這兩款產品的主要競爭對手就是樂百氏。與娃哈哈靠保健品起家不同，樂百氏創始人何伯權是在香港看到小朋友喜歡喝乳飲料，而后才創立了樂百氏，生產的是紅瓶AD鈣奶以及后來更出名的樂百氏純凈水。到現在，大家還記得當年樂百氏的“27層凈化”。

有了達能的加持，娃哈哈的發展突飛猛進，后來者居上。舉個簡單的例子，2010年，與某個前娃哈哈人聊天，他說那幾年有達能，娃哈哈花起錢來就像燒錢一般。做活動，直接到經銷商那里拿錢，打個條就行，也是那兩年他買了車、買了兩套房。后來，娃哈哈和達能分手，錢就管控的越來越嚴了，他選擇了離職——用他的話說，去一個新的、敢燒錢的企業。

或許是為了娃哈哈能更好地發展，也或許是達能有新的想法。2000年，達能收購了樂百氏，與娃哈哈的“君子協議”不同，達能占有92%的樂百氏股份。另一個，樂百氏與娃哈哈的不同是，達能幾乎雪藏了樂百氏的全部品牌。當時，樂百氏可是娃哈哈最大競爭對手。彼時，娃哈哈純凈水市場第一，第二就是樂百氏。娃哈哈AD鈣奶雖然后來居上，但樂百氏的AD鈣奶也不差。

1999年，娃哈哈AD鈣奶被人惡意投毒，傳聞宗慶后還給何伯權打電話，希望對方不要拿這件事作文章。何伯權說，宗總請放心，樂百氏不會在這件事上落井下石。

確實有點看不懂達能的想法，與娃哈哈是5家合資公司51%的股份，與樂百氏92%股份，幾乎是完全擁有樂百氏，而后你對待樂百氏與對待娃哈哈完全不是一個待遇。明明更親的樂百氏，對待卻如草芥。2001年，何伯權離開樂百氏，做了一個幸福的投資人。當然，即便是現在，何伯權還是達能中國的董事之一。

老何走后，樂百氏開始了漫長的虧損。直到2007年，達能與娃哈哈打起了官司，因為娃哈哈又成立了許多合資公司之外的公司，無論是資產還是收入都遠超合資公司。達能想繼續收購這些公司51%的股份，娃哈哈不同意。于是，雙方在2009年分手。 

這個時候，達能才想起還有樂百氏這個親兒子，開始發力在脈動身上。要知道2003年脈動就已經推出，當時娃哈哈賣的產品是激活。如今，激活已不知去向，而脈動這兩年雖有下滑，但也曾銷售近百億。

02

光明與蒙牛

2000年，達能除了收購樂百氏外，就是與光明的合作了，先拿到光明4%的股份，而后增長到20%，成為光明的大股東。在與光明的合作中，達能推出的品牌是碧悠，主打益生菌，這讓大家很容易想到另一個產品叫養樂多。只不過碧悠是奶，而養樂多是乳酸菌飲品。最主要的一點，達能也是養樂多的股東之一，只是，雙方在2020年也以分手告終。

達能與光明的合作契機是彼時光明改制上市，達能先以現金后又用股份互換等策略（把幾家達能乳品公司以一元賣給光明），在2000年達能拿到光明5%股份，2002年光明完成上市。后達能增持到20%股份，成為光明第三大股樂。而達能與光明的矛盾在于達能想要的話語權，希望有更多的董事會席位。這是鐵腕負責人王佳芬不允許的。所以，2007年達能對光明的“投資”也鎩羽而歸。 

與光明合作不成，達能便把目光轉向蒙牛。2006年，達能與蒙牛建立初步意向，弄了三個合資公司來生產銷售碧悠酸奶。只是，一年后就流產了，如果達能能再堅持一下，等到2008年，蒙牛遭遇危機，或許合作就如意了。

2013年，達能與蒙牛二度合作，直到2022年分手，雙方合作九年。其實，這九年里，達能與蒙牛的矛盾也是一直存在的。有很多小細節也能看出雙方合作之路不太好走。

比如，2015年達能把多美滋賣給了蒙牛旗下的雅士利，當時的多美滋已經走下坡路了。因為2013年8月的肉毒桿菌烏龍事件，讓多美滋在中國消費者心中的地位一落千丈，銷量節節看低。當然，因為達能與蒙牛合作已是2013年5月的事了，也就是蒙牛沒趕上多美滋的好時候。

而蒙牛收購的雅士利也好，還是后面與多美滋的合作，不僅沒有再現輝煌甚至都無法取代君樂寶奶粉的地位，這也是為何在蒙牛失去君樂寶，又趕緊收購澳洲網紅品牌“貝拉米”的原因吧。

在與蒙牛合作的過程中，達能收購了著名的植物豆奶公司“白浪”，其公司主要生產的產品叫“silk”。在中國的品牌叫“植樸磨坊”。這一產品達能交由蒙牛來操盤，其實這對于當時立志跨行到飲料行業的蒙牛來說是一個不錯的補充。

只是，這樣的合資經營，雙方都有些小心思。再加上本身豆奶在中國與歐洲是兩種不同的待遇。豆奶在中國是“窮人喝的牛奶”(與當年維他奶早期發展有關)，而在歐洲，牛奶是不如豆奶的，豆奶是富人的選擇。這就導致了植樸磨坊在中國有著超過牛奶的價格，其銷量自然不會好到哪里。

后來雙方也就草草分手，而蒙牛繼續經營“植樸”品牌，除了豆奶還推過燕麥奶。直到最后，蒙牛的飲料部門解散。

綜合來看，達能對蒙牛最大的貢獻是為蒙牛提供了盧敏放這個負責人。盧敏放擁有十年達能工作履歷，從營養品到多美滋，能力出眾，后又出任雅士利的負責人。在2016年，取代了可口可樂出身的孫伊萍，出任蒙?？偛?。在他的帶領下，蒙牛成績顯著，并提出再造一個蒙牛的口號。在這一點上的反例是恒天然與貝因美的合作。

看下達能這幾年與中國企業的合作，基本上都沒趕上好的節點，要么是遇到宗慶后、王佳芬這樣的鐵腕人物，要么是蒙牛這樣的，危難時候你不在，好了之后雙方又各有心思。當然，達能也曾收購過匯源，而匯源的情況大家也知道，當然也是在匯源沒停牌前就出手賣了。

對達能來講，收購也好，合資也罷，都沒有自己獨立運營的好。畢竟，不止于中國，大部分國家對于食品企業還是希望能盡量掌握在自己手上，也就是都在努力打造“民族品牌”。尤其是當下中國的年輕人，對國產品牌越來越看好，對外資品牌也不那么盲從，甚至還有些抵制。對于當下的達能來講，集中自己的注意力，也許還能打造出下一個“脈動”。