文：dongqi

來源：于冬琪商業筆記（ID：gh_ec159e48c33f）

前天，每日優鮮突然大規模裁員，同時它的線上服務也停止了接受下單。

我在一年多之前，和每日優鮮的一個業務人員聊過天，他的一句話讓我印象特別深刻，他說每日優鮮的問題很嚴重。關鍵是，每個人都能看到問題，但沒有人敢向上反饋——

“我要反饋問題，我就掛了！”

我問為什么？

他說因為他的領導、同事，都在薅公司的羊毛，刷單、虛報預算，把公司的錢裝進自己的口袋。他們就是導致這些問題的原因，也都是問題的既得利益者！

他們會消滅每一個膽敢反饋問題，傷害自己利益的人。

但是，這樣的情況不會發生在美團。

那段時間，我正在研究美團，我找了不少美團競品的業務人員訪談。在訪談中，幾乎所有人都覺得美團是可怕的對手。

而最可怕的點是“美團發現問題、解決問題的速度太快了！”

有一個來自另一大廠社區團購的運營說：“我們每次好不容易搞懂了一個問題，一看美團，才發現它早在一年前就把這個問題解決了。感覺自己永遠在美團后面，很難追上?！?/p>

實際上，不管是美團還是它的競品，它們做的都是重線下的長鏈條業務，拼的都是效率。

經營中，這類業務的特點是——

宏觀策略好抄，我看你做了前置倉、效果好，我也可以做前置倉。我看你做了社區團購，我也可以跟進做社區團購。

但是大量的執行細節，又多、又散，無從抄起。只能遇到問題再解決問題。

于是乎，解決問題的效率最終決定了整體效率，也決定了這類企業之間的勝負。

但是，為什么總是美團能更快解決問題？而其他企業常常不能做到呢？

我深度研究了一個小案例，可以幫助你找到答案。

01?

社區團購是怎么刷單的？

幾乎所有做社區團購或生鮮零售的企業，只要你想獲客，只要你給了獲客預算，都不可避免會有人刷單、薅羊毛。

這個單怎么刷呢？

比如：今天公司說我們做一批可樂的促銷。

正常超市里一瓶可樂賣3塊，新用戶在促銷期買，一瓶只要1塊2。

伴隨著可樂促銷，拉新的指標和完成指標的獎金，也同時拍給了業務人員。

那好，

對業務人員來說，最簡單的做法是什么呢？

搞一批虛擬手機號，或者找社區團購的團長（小區里面的用戶組織者），讓團長搞一批薅羊毛的用戶。

一下買它幾千瓶1塊2的可樂。

轉頭再2塊錢賣給超市，這就掙了幾千塊錢。

你一看業績，這個業務人員還很牛逼的拉來了幾千個新手機號，業績完成的無比漂亮，拉新獎金還可以再掙一波。

而在公司層看來，僅看這個月的數據，果然，只要補貼就能拉來新用戶。

交易額、用戶量，隨著預算的增加，噌噌往上漲。

業務人員薅到了羊毛，運營完成了業績。

但是，這些用戶當然不會有復購。

隨著更多的人刷單、刷單規模越來越大。

這些刷單會發展到匪夷所思的程度，有一個人曾經和我說：

他負責的縣城，一共就10萬人口，有一次整箱雞蛋特價，一天賣出去了12萬箱。

他說“這哪是獲客？這是全縣小賣部來我這兒進貨來了！”

這么夸張的刷單，公司早晚還是會發現的。

但是，當有一天，公司反應過來，開始思考“為什么每個月預算降不下來？只要預算一降低，用戶馬上流失？這些用戶真的存在嗎？”時，常常已經來不及了。

業務團隊大多數人都得到了好處，于是拉幫結派、互相保護，總部的政令根本不能下達。

于是，業務團隊成為了從公司不斷吸血的蛀蟲。團隊之間爭奪的，是怎樣把公司剩下的錢更多裝進自己的腰包。只要公司不倒閉，這樣的吸血永遠都不會停止。

如果上萬人的團隊每個人、每個月薅幾千，一個月幾千萬的羊毛薅下來，公司又能支撐多久呢？

我問一個參與過刷單的銷售：你們不怕把平臺薅死，自己失業嗎？

他說：“反正我們是候鳥，薅完這家，再去下一家唄?！?/p>

于是，某個拿著200億，號稱要快速燒錢做成社區團購交易量第一的巨頭，到業務做死，兩年的時間，也沒能解決刷單問題。

某個上市的生鮮大佬，在上市后說：“我們開始研究怎樣提高效率，才發現過去幾年很多現象根本不正常?！?/p>

對比之下，這些企業幾年都沒能發現、沒能解決的問題。

美團發現問題只用了3個月。到問題解決，只花了5個月的時間。

02?

在美團，刷單問題是怎么被解決的？

我有幸找到了美團當時率先發現刷單問題的一位業務人員。

他發現問題的過程是這樣的。

當時，美團剛剛開始做社區團購，從其他業務線調了很多老員工。

他知道有新業務、就有新機會，只要能打出戰績，可以快速晉升成為管理者。

就果斷加入了新業務——社區團購。

頭一個月，先跟著已經開展業務的城市學習。

一個月之后，他就奔赴自己的城市，去開城。

開城的第一個月，是在兵荒馬亂中度過的，組建團隊、招募團長、解決配送、上線產品等等。

但是到了他開城的第二個月，美團開始做社區團購的第三個月，他就發現了不對勁的地方。

雖然他管的是銷售、也并沒有上過大學，但他每天都要看數據。

他發現，有些團的“團效”，顯著低于其他團。

什么是“團效”呢？

就是每個用戶，會在團里一次買多少東西。

買得越多，團效越高，相應的運費等成本也越容易被攤薄。

這些團效顯著低的團，還呈現出這么幾個特點——

第一，交易不穩定，要有大幅度的特價，才有成交，平時基本沒有成交。

第二，只買特價品，且只買雞蛋、可樂等方便儲存的特價品。

第三，大多數時候，公司獎勵的最高檔要求什么交易量，他就剛好做到多少交易量。刷完獎勵，絕不多做一點數據。

他果斷把問題報給了他的上級——上級是管理多個城市的區域總經理。

區域總經理馬上安排自己管轄下的其他城市排查，確認是個例、還是普遍問題。

確認是普遍問題后，區域總經理馬上上報給了總部。

再過一個多月，他們在運營政策里，已經看到了大量針對刷單的策略和風控措施。美團的刷單，已經被控制在了遠低于其他競品的水平。

他和我講述這個過程時，我是很驚訝的，因為有幾個點不太尋常。

第一，我問他：“你會每天看數據嗎？就你這樣？還是其他銷售管理者們也這樣？”

我了解到的，在其他很多公司，銷售管理者普遍不會有這么強的數據分析能力和意識。

他說——

美團的每個銷售管理者，每天都必須看數據，他也是在美團學會的數據分析。

不看數據沒辦法，領導開日會、開周會，過的都是數據。

而且領導看得比每個人都細，領導管著上千個銷售，有時候他會細到指出這上千人里面某個具體銷售的問題。

你要不看到那么細，會上根本下不來臺！

慢慢地，他也就學會了數據分析，養成了每天看數據的習慣。

第二，我問他：“反饋刷單，把刷單干掉，不會降低你的交易額嗎？你們的獎金應該是和交易額掛鉤的吧？為啥寧可傷害自己的利益，也要上報問題呢？”

他說——

其實反饋刷單，并不會傷害他的利益。

他拿的是績效，而不是簡單的按照GMV（交易額）提成。

績效里，雖然也有GMV，但是比起GMV，更重要的是增長、和業務是否健康。

這些刷單的量，現在看貢獻了GMV。

但是再過幾個月，肯定會拖累他的健康度和增長。

把刷單干掉，他今年才會拿到更多錢。

另一個原因，是他的領導看得實在是太細了……他自己不反饋問題，領導也早晚會發現、其他人也早晚會把問題報上去。

你先發現，報給領導，是一碼事。

你沒發現，領導先發現了，你說你自己是不是下不來臺？

他們實際也發現，當總部關于刷單的政策下來時，那些提前發現了問題、早做了處理的城市，業績基本不受影響，拿到了更好的績效。

而那些自己沒發現刷單，在總部政策下來時，干掉了刷單帶來的交易量，這些城市業績就會突然下滑，要難看相當長的時間了。

第三，我問他：“你在反饋時，就不怕有其他人從刷單中獲利，對你打擊報復嗎？”

他說——

要是在其他公司，他真得想想，為了保住工作，很可能就不反饋了。

但是在美團，他還真不怕！

因為，

美團總能更快的發現、解決問題，就算有既得利益者，也根本來不及形成風氣。

而且，美團的每個管理者，都會穿透幾級向下溝通。

如果他的管理者，想打擊報復他、把他干掉——那不好意思，在美團沒有人能一手遮天，他的管理者的上級，會很快知道這個問題，只要堅持價值觀、做“正確的事”，最后掛掉的不會是他，只會是打擊報復他的管理者。

在訪談中，他說得最多的就是“正確”和“應該”，這也是我接觸很多美團人時，總能聽到的高頻詞。

03?

為什么美團總是能更快發現問題、解決問題？

我相信，你看完上面幾個問題的回答，已經有了一些自己的答案。

我總結下來，要想讓自己的業務，能夠快速發現問題、解決問題，只有兩種方式：

第一種，將一切業務搬到線上，讓線上數據反應真實的業務情況。

人會說謊，但是數據不那么容易說謊。

但是，只要你的業務主要在線下，你就不可能指望通過線上數據解決大多數問題。

為什么呢？

因為接觸消費者、提供服務的，還是那些具體的“人”。

這個提供服務的人到底做了什么、說了什么、有沒有盡責，是無法被完全監控起來的。

比如：

用戶到底是不是真實存在？用戶價值是高還是低？你還是得通過這個實際接觸用戶的服務者來判斷，那好，薅拉新預算羊毛的空間就出現了。

生鮮產品，到底在運送、儲存的過程中商品損壞了多少？水果爛沒爛？你也需要通過這個服務者來判斷，薅貨損羊毛的空間又出現了。

開門店，到底這個物業好不好搞定、租金到底底價多少錢？你還是需要人來判斷，吃回扣的空間也就出現了。

這種業務模式，決定了你的線下團隊必然擁有遠超出自己工資的權限。

他是用來好好經營？滿足公司利益？

還是用來薅羊毛？實現個人利益？

反正只通過系統和數據，很難發現。

所以，還需要另一種方式。

第二種，讓每一個人關注問題、并將發現的問題反饋上來。

“發現問題、反饋問題”，是我們希望員工做出的一種“行為”。

而決定了一個行為會不會在員工身上發生的，有三個要素：能力、動力和阻力。

這三個要素，也適用于拆解大多數管理問題。

在發現問題、反饋問題上，美團在能力、動力、阻力這三點上做得都很好。

第一，讓員工有發現問題的能力。

讓盡可能多的人有數據分析的能力。

拿數據分析什么呢？

要分析這件事“正不正確”、這個現象“應不應該”。

數據分析作為工具，正確與應該作為標尺。

當員工既有工具、又有標尺時，也就有了發現問題的能力。

這個能力的建設，只能來自于一層層管理者長期堅持的教導和嚴格要求。

第二，讓員工有反饋問題的動力。

（1）首先厚道的對待員工，你機制設計得再好，員工家里快揭不開鍋了，他也只能鋌而走險、薅公司羊毛。給接觸用戶、有權限的人合理的工資，是一切動力的前提。

（2）在工資足夠的前提下，要讓員工的利益盡可能與公司利益一致，任何像GMV這樣粗暴、簡單的KPI都能刷，那好，就不要有那么粗暴的KPI?？梢钥己薌MV，但是GMV必須與健康度同時考核。

而且必須照顧員工的成長與成就感。員工想在公司長期發展，覺得在公司干得有成就感、有收獲，才會真的為公司著想。

（3）只要員工與公司利益大體一致，員工就已經有動力反饋問題了。但是反饋了不能解決，慢慢員工也不會再反饋。所以，公司還要保證，讓每個反饋的問題都得到回應——真是問題的，要讓員工看到問題被解決、反饋有效；不是問題的，也要給個正式的回復，讓員工理解為啥不是問題。

動力的保證，其實背后是對員工利益的保障，和對員工真正的尊重。

第三，消除反饋問題的阻力。

很多時候，員工不能反饋問題，是因為既得利益者的力量太過強大，提出問題的人會被打擊報復。

這是反饋問題最大的阻力所在。

所以，

從一開始，就要保證問題發現和解決問題的速度夠快，讓既得利益者不成氣候，才能保證公司整體的純凈。

從一開始，每層管理者就要堅持穿透多層的溝通，避免下面的管理者一手遮天、成為信息黑洞。

消除阻力的背后，其實是管理者為了獲取信息、快速解決問題，持久的精力投入。

04?

最后

對于美團擅長的線下業務，“更快發現問題、更快解決問題”，就是美團的核心競爭力之一。

這也是美團苦練的一種“基本功”。

如果每日優鮮，能夠如美團一樣，保證員工有發現問題的能力、反饋問題的動力，同時消除暴露問題的阻力，我相信他會實現比現在高很多的業務效率。

畢竟，在一個長鏈條的線下業務中，效率幾乎決定了勝負——

效率決定了前置倉如果只能活一家，這一家會不會是“每日優鮮”。

效率也決定了哪怕前置倉業務模式有問題，資本也會支持他再次調整業務模式，轉型新業務。

但是很可惜，每日優鮮沒能做到。

在每日優鮮的報道中，我看到這么幾句話：“藩鎮林立”、“關系近的人共謀富貴”、“政令難出公司總部”，最終導致了每日優鮮“不必要開支較多”。

當每日優鮮意識到問題，開始解決時，其實已經來不及了。

它嘗試了推一套系統，將預算管理起來，但是“藩鎮”們拒絕采用公司的系統和流程，直到崩盤前的最后一刻。

其實，從一開始，當管理制度建立時，有沒有做足正確的動作，保證整體的氛圍，就已經注定了今天的結局。

而為什么每日優鮮沒有如美團一樣做？

為什么大多數企業都沒有如美團一樣做呢？

因為正確的動作，從來是辛苦而反人性的。

需要日積月累讓員工學會數據分析、需要堅持穿透多層溝通、需要管理層比員工看得更細，等等。

這背后，每一個動作，都需要管理層付出巨大的精力和持久的努力才能做到。

苦練基本功，又苦又不酷。

人都是懶的。

于是，大多數的企業都不是美團。

在我與美團的員工聊天時，好幾個人說：美團的“正直誠信”、“合作共贏”等價值觀，早已是他的人生信條。

而其他很多的企業，從業者們更常見的心態是：咳，誰不先奔著錢呀？你想要的不就是GMV嗎？簡單簡單，分分鐘搞定給你。

一位美團員工評價競品時說：真是“壞企業毀了自己、也毀了一批人”。

參考資料：

虎嗅：每日優鮮“死”于短視

https://mp.weixin.qq.com/s/e87ebl8cGJPGaE5sRggQbA

空白女俠：每日優鮮，上市公司也會瀕臨破產嗎？

https://mp.weixin.qq.com/s/EKTI2NXhfRmldCFbK6kPmQ