文： 張思遙
來源： 第三只眼看零售（ID：retailobservation）
消費環境變化，使零供雙方同時承壓。建立新型零供關系，成為相關企業維持現有渠道銷售、再談挖掘增長點的關鍵。上海蒸籠頭就是這樣的一家新型供應商。它成立于2016年，早期是盒馬鮮生門店中一家餐飲檔口，主營手工現制面點。由于線上訂單增長，盒馬及蒸籠頭團隊看到了“餐飲零售化”可能，隨即推動蒸籠頭向面點鮮食產品供應商轉型。數據顯示，蒸籠頭當前年銷售額過億，旗下“叮叮包”等產品也成為盒馬體系中復購率較高的明星單品。蒸籠頭創始人冷怡佳告訴《第三只眼看零售》，“與傳統零供模式相比，蒸籠頭認為核心變化在于，零供雙方不應該是博弈關系，你多掙一點我就會少掙一些。雙方應該明確合理的利潤分配，隨后共同做大蛋糕?！?/section>其中理念變化只是先導。零供雙方只有從合作模式、分工定位、產品供應以及團隊機制等多個方面配合，才有可能推動落地。就拿蒸籠頭與盒馬合作來說，聯系更緊密、反饋更快是直觀表現。雙方團隊每年確定整體計劃、關鍵節點溝通產品方案、每周碰頭開會反饋數據變化屬于例行操作。其背后邏輯在于，蒸籠頭不僅關心自身出貨量，零售端復購率也是其關鍵考核指標。《第三只眼看零售》認為，這是零供雙方從甲乙方買賣關系變為合作開發關系的一個縮影。蒸籠頭作為供應商，有兩點策略值得關注。一是就現階段來看，重產品而非重渠道。這一方面是迎合零售商需求，即為目標企業開發適銷對路的差異化商品，而非采用“一招鮮吃遍天”策略，將資源精力投放到渠道建設上；另一方面，在標品同質化程度高、同品類品牌可替代性高的背景下，抓住產品優勢，也是供應商避免被市場淘汰的重要依據。二是對生產供應環節進行“脫水處理”，關注長期利益而非短期收益。比如說一些初創型加工食品品牌，為了輕資產運營、提升利潤，通常會尋找代工廠生產。但蒸籠頭考慮到代工廠不可控性，尤其是在新品研發層面的配合度，從立項之初即選擇自主生產。這也是蒸籠頭后期產品力的保障。“我們經常自問，同類型商品那么多，消費者憑什么買你？”冷怡佳表示。從這一點來看，蒸籠頭更像一家制造型零售商。跟隨盒馬實現銷售規模增長的過程，也是蒸籠頭實現“從0到1”的創業過程。冷怡佳認為，產品力是關鍵。其中成因，主要是冷怡佳作為創始人，為企業規劃的戰略導向，即憑借產品力而非渠道力打開市場。這實際上是兩條發展路徑。產品路徑的優勢在于相對較穩，但難以快速做大規模；渠道路徑則有利于品牌方在短期內打開市場銷路，提升顧客認知。但后期如何保持增勢、提升復購率也是新品牌面臨的一大難點。同時，蒸籠頭作為初創企業也存在客觀限制。當時的盒馬與蒸籠頭均屬于起步階段。規?；称菲放齐y以匹配盒馬在商品層面的個性化需求和迭代速度，為蒸籠頭這樣的初創企業提供了機會。起步期相對較小的出貨量也為蒸籠頭留出了成長時間。“盒馬只是給了我們一個公平競爭的機會，并不會簽訂長期合作協議。只有供應商良性競爭，才能持續提升商品力?！崩溻驯硎?。相比較同類型供應商來看，蒸籠頭便主要從產品品質、新品研發、靈活配合三個層面提升差異化競爭力。為了保障產品品質，蒸籠頭主要把握兩個要點。一是做中高端產品定位，對標愿意為品質付費的家庭型客群。在冷怡佳看來，“做便宜是沒有底的。市場上永遠可以找到比你更便宜的商品?！?/section>該定位在一定程度上為蒸籠頭圈定了零售渠道及目標客群，同時也為其把控品質提供成本保障。例如蒸籠頭旗下產品叮叮青菜包（一只裝）零售價為3.9元/100g，雖然價格高于傳統包子店等渠道，但仍然能獲得較高復購率，主要原因即在于渠道對路、客群精準以及產品品質高且毛利合理。二是先顧品質、再提效率。舉例來說，蒸籠頭有一款青菜包，使用青菜均為當天采摘的新鮮青菜。而一些食品加工工廠為了提高供應鏈效率，通常是在價格較低時集中采購，隨后冷凍存儲已備后期使用。這意味著，蒸籠頭要在原材料采購時承擔市場價格波動成本。要知道，以一年為周期來看，青菜采購價差可達50%。“我們當然會在保障品質的基礎上想辦法提升效率。但如果兩者不能兼得，一定是以品質為先?！崩溻驯硎?。在新品研發層面，蒸籠頭的邏輯是，既要保障全新商品研發，也要做到老品的小步升級，從而提升消費者復購率，形成品牌商品黏性。具體來看，蒸籠頭會以長期穩定款、引流款、季節限定款等分類劃分產品，隨后保持每月至少2款新品的研發頻率?！兜谌谎劭戳闶邸妨私獾?，在新品研發過程中，盒馬與蒸籠頭均有參與，雙方互相提案，嘗試工業化生產?！耙粋€月可能有10款新品在準備，能夠上市只有10%-20%?！崩溻驯硎?。針對已有產品，蒸籠頭也會根據消費者反饋隨時調整?！拔覀冇幸豢钆Ｈ鉄u，從50g規格升級成70g，銷量翻了一番。鮮肉大包從冷凍豬肉換成冷鮮肉，也提升了復購率?！崩溻雅e例稱。由此也能看出，蒸籠頭雖然是供應商，但建立了根據消費者反饋作出調整的反應機制。這也是其在盒馬具備一定規模后，沒有被其他大型供應廠商取代的關鍵。“他們經常會拿一個樣品或者想法來問，這個你們能不能做；或者我們會帶著新品去找他們，問這個你看能不能賣。雙方沒有完全綁定，是一種動態匹配的關系?！崩溻驯硎?。在冷怡佳看來，蒸籠頭有兩個重要發展節點。一是從餐飲檔口轉型為加工食品鮮食供應商，落地餐飲零售化；二是從專供盒馬發展到向其他零售渠道供應，真正成為一家市場化供應商。《第三只眼看零售》了解到，蒸籠頭當前70%以上的精力仍然是為盒馬供應，但隨著產品線豐富，產能逐步完善，包括麥德龍、奧樂齊、羅森等渠道，也開始向蒸籠頭采購。由此可以看出，冷怡佳早期以產品力突破市場的戰略打法初見成效。像盒馬這樣聯合有產品力的中小型供應商共同成長，也具有雙贏可能。其中供應鏈和團隊建設，是蒸籠頭當前兩個重要抓手，為其持續提升產品力提供保障。蒸籠頭的供應鏈建設，可以從軟、硬實力兩方面理解。軟實力是指其理念及機制設置。例如冷怡佳認為，一定要使工廠和總部形成利益共同體。傳統的代工模式會使雙方在一定程度上出現利潤博弈。“尤其是在新品研發時，我們付出的原料采購、包材成本非常高，但我認為這是必須要花的錢?？墒侨绻麚Q成代工廠，你很難讓他們全力配合?！崩溻呀忉尫Q。在硬實力層面，蒸籠頭采用“小步快走”策略，以免出現產能不足或產能空置。其團隊主要是根據市場需求開辟產品線。例如蒸籠頭新增的燒賣、春卷生產線，也是得到市場明確信號后才開始投產建設。一位零售高管對此分析稱，“投資建廠不難，難的是產能銷量匹配、管理能力匹配以及后期發展路徑規劃。如果貿然建廠，反而有可能被產能綁架。你為了把東西賣出去，就不得不想辦法做渠道，去開發普適性更強的商品。但就現在的消費渠道來看，對標細分需求才有利于作出競爭力?！?/section>從團隊來看，冷怡佳更強調專業性。這一方面體現在其管理團隊層面，蒸籠頭兩位合伙人，均是產品經理定位，可見其發力重心。蒸籠頭中層管理者也多為食品工程等專業出身的高學歷年輕人才。“這是應對市場變化、作出好產品的關鍵。為此，蒸籠頭也愿意支付更多成本。有的人建議我，把工廠搬到更遠一些，成本低出很多，利潤就出來了。但是我說不行，因為太偏了我的團隊會流失，就會損害產品力?！崩溻雅e例稱。同時，在工廠端，蒸籠頭也將工業化生產與人力操作相結合，通過階梯式薪資設置靠近最佳人效。比如說有十八個褶的手工包子制作對工人技術有較高要求，其薪資收入便會有所體現。但湯圓等單品的手作差異不大，即可由普通工人完成。而洗菜、切配等工序則可以通過機器設備完成。冷怡佳認為，由于市場空間巨大、且當前不少同品類供應商均采用代工模式，像蒸籠頭這樣依靠產品力發展的新型供應商便具有增長可能。在擴大規模的過程中，包括供應鏈建設、標準化生產、管理能力均不是核心，核心仍然是產品力，即你憑什么讓更多區域的消費者購買你的商品。
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