來源：張知愚（ID：zhiyu2307）
3月4日，妙可藍多發布公告：截至2024年3月1日，妙可藍多控股股東內蒙蒙牛增持前者股份，占其目前股份總數的1.34%，增持金額約為1.25億元。
本次增持后，內蒙蒙牛持有妙可藍多股份比例為36.51%。
蒙牛購買的是什么？是妙可藍多的產品制造能力嗎？顯然不是，以蒙牛的能力完全可以分分鐘復制。是妙可藍多的渠道能力嗎？妙可的渠道能力遠遠不如蒙牛。
既然產品、渠道、營銷、管理方方面面都不如蒙牛，那么蒙牛為什么要增持妙可藍多？
這個問題也可以這樣問：蒙牛為何不自己打造一個奶酪品牌，偏偏要收購妙可藍多？蒙牛購買的到底是什么？
這是一篇2023年寫過的文章，回答了上面這個問題。
01
趨勢
美團王慧文2020年以《規模效應、馬太效應和戰略選擇》為主題在清華演講時提到一個觀點：很多成敗在第一步就決定了。
他舉的例子是美團。投資人覺得王慧文在外賣業務上過分激進了，他前前后后總共花了近20億美金。
投資人在美團打贏外賣商戰后發現，這個錢花得很值。外賣業務在美團體系中的估值是1000億美金，用20億換來1000億，可以說是非常值得了。
但是為什么投資人覺得王慧文激進呢？因為雙方在外賣市場體量的判斷上不同，美團經過估算認為外賣是和淘寶一個量級的生意，20億美金不算多。但是在投資人那里，外賣業務沒有這么大體量。
對趨勢的判斷，是戰略制定的最重要環節。
在奶酪這個市場中，妙可藍多同樣經歷了一番類似的判斷。2015年，中國人均奶酪消費只有0.18公斤，韓國和日本的人均奶酪消費量是我們的10倍和20倍。
按照中國的營養標準，每個人每天要喝300毫升牛奶，但是一直做不到。關鍵原因就是沒有以奶酪的形式補充營養，牛奶是液體狀態，受限于消費場景，補充營養效率低。奶酪是固體狀態，不僅便于攜帶，營養補充效率也高。
奶酪是奶中黃金，平均10斤牛奶出一斤奶酪，在國外30%-40%的原奶都是用來做奶酪的，但在中國，連1%都沒有。另一個利好要素是，中國有大量顧客乳糖不耐受，喝不了牛奶，奶酪則可以解決這個問題。
從乳制品品類趨勢來看，全世界都經歷了從奶粉階段到液態奶階段，再到奶酪黃油階段的進化，中國也不例外。根據公開資料顯示：
美國奶酪消費量占比從2005年的55%提升至2018年的65%，液態奶占比從2005年的39%下滑至2018年的28%。
英國奶酪消費量占比從2005年的47%提升至2018年的55%，液態奶從2005年的46%下滑至2018年的39%。
不論怎么看，奶酪都是一個值得投入資源的賽道，但是到妙可藍多真正進入行業的2015年開始算起，她已經等待了8年時間。
比趨勢更重要的，是趨勢的轉折。誰都知道潮水會來，但是更重要的是判斷它什么時候來。晚一步，時機被別人搶占，早一步，很可能成為先烈。90年代就有人做電動汽車，但是他等不到天亮的一刻。
直到2015年，在西餐、烘焙和鮮果茶這三個行業的帶動下，顧客對奶酪的熟悉度越來越高。西餐和烘焙中要用到奶酪，烘焙和鮮果茶中要用到芝士，尤其是在以喜茶為代表的鮮果茶品類出現了爆發式增長，極大推廣了奶酪品類。
創業者的核心能力，是在組織內外做好價值鏈接者，及時捕捉外部價值的變化，把內部價值轉化為外部價值。
對飛鶴奶粉來說，也經歷了這樣的時刻。奶粉安全事故之后，國產奶粉品牌面臨巨大危機，但是隨著行業政策完善、清除害群之馬之后，顧客信心一定會回來。不同之處在于，飛鶴是硬挺著等到了趨勢變化，妙可藍多是等到了趨勢變化才入場。
除了奶酪品類的發展趨勢，還有一個關鍵趨勢是顧客對國產品牌的好感度在提升。妙可藍多作為國產品牌，和外資品牌相比有天然的劣勢，因為奶酪是舶來品，外資品牌又在中國深耕多年。
如果說在上一代顧客眼里，國產品牌天然低于外資品牌。那么在在一代顧客心目中，二者是平起平坐的。這是所有國產品牌都應該意識到的一個轉變。
02
競爭
在渠道上，百吉福占據了一線城市的商超渠道，在零售、餐飲以及工業等渠道銷售著十幾個系列、五十多個品種的產品。
03
認知
領航戰略定位合伙人火佳杰認為，中小企業唯一能占據的就是認知，而不是產品和渠道。因為中小企業在產品和渠道上的任何創新，都會被大企業用資源法則復制。
領航專家把這個原則貫徹在妙可藍多的戰略全程中，以占據認知為核心重組企業內部運營活動。這也解釋了前面那個問題，為什么蒙牛選擇入股而不是用渠道資源和營銷資源復制一個妙可藍多。
因為產品和渠道可以復制，認知不可以復制。蒙牛真正購買的是妙可藍多在顧客認知中的位置。
德魯克認為企業的成果在外部，內部只有成本。很多人把產品和渠道上的獲得當作企業的成果，其實是忽略了競爭的存在，認知之外的的所有努力都會被大企業復制。巨頭確實決策慢，但是一旦開始決策，小品牌就沒有機會。中小企業唯一能占據的就是認知。
對飛鶴來說，她搶占的認知是 “更適合中國寶寶的奶粉”。對妙可藍多來說，她搶占的是 “奶酪”。
相比飛鶴，妙可藍多的策略看起來有點簡單。但是她有一個很特別的難度：因為太簡單，而沒有人認為這是正確的戰略方向。通常我們認為人性畏懼復雜，喜愛簡單，其實人性也畏懼簡單。或者說，身為顧客的時候我們厭惡復雜，喜愛簡單，身為決策者的時候我們喜愛復雜，畏懼簡單。
判斷一個策略的正確與否，有一個關鍵方法就是看它的反面。例如飛鶴的更適合中國寶寶的定位，如果一個奶粉品牌不適合中國寶寶，那就很難被顧客選擇。再看妙可藍多的策略，如果一個奶酪品牌沒有占據奶酪這個詞，會出現什么狀況？
在妙可藍多之前，兒童奶酪的代表品牌是百吉福。即使2019年的百吉福的體量有10億多，妙可藍多只有1億多，但是在顧客認知中百吉福并沒有占據兒童奶酪這個位置。妙可藍多發現了認知中的空位，并迅速占據了這個位置，在2021年銷量達到30.9億，成為兒童奶酪代表品牌。
這就是百吉福的認知邊界，她認為自己做得足夠好了。占據了大賣場渠道，偶爾在電視做做廣告就可以了。她沒有看到，顧客的注意力已經從電視轉移到了電梯媒體和社交媒體。
妙可藍多創始人柴琇說：
如果飛鶴沒有搶占認知，那么顧客也會認為其他國產奶粉也適合中國寶寶。如果妙可藍多沒有搶占認知，不僅顧客會認為其他品牌是奶酪專家品牌，蒙牛伊利也很容易侵占她的市場。
04
定位
品牌是詞語的游戲。正如人是懸掛在自我編織的意義之網上的動物。品牌定位的關鍵是發現一個詞、占據一個詞并做大一個詞。
百吉福丟失了 “奶酪” 這個詞，妙可藍多發現并占據了它，接下來還要繼續做大這個詞。
飛鶴奶粉發現的 “更適合” 這個詞，曾經也是貝因美丟失的詞。貝因美把 “國際標準、華人配方” 當作戰術之一使用，后來沒有堅持又放棄了。飛鶴發現、占據并做大了這個詞。
對妙可藍多來說，同樣重要的是做大這個詞，也就是做品類教育。柴琇說：
我們做了品類教育，就像東阿阿膠做品類教育一樣?！霸跉W美奶酪被譽為奶黃金，妙可藍多奶酪棒濃縮牛奶精華，高鈣美味，助力成長”，把奶酪品類定義為乳制品中的高端品類。
很多人不明白 “奶酪就選妙可藍多” 和 “妙可藍多兒童奶酪棒” 的關系，據說柴琇本人也在這兩句話之間猶豫不決。
前者是定位，后者是品牌選擇的早期人群。就像王老吉定位預防上火的飲料，早期人群選擇的是川菜湘菜的餐飲渠道，這些顧客對上火的焦慮感更強。在早期人群打透之后，王老吉又把場景拓展到辦公室加班、夏季熬夜看球上。
飛鶴早期的人群是北方二三線城市顧客，在北方10省銷量領先后，并沒有貿然進入南方市場。而是聚焦資源拿下北方唯一的一線城市北京，進入一線城市顧客視野之后才過江。
品牌的本質是詞語，而不是人群。一個詞語可以覆蓋很多人群，一個人群卻可以有很多詞語存在其中。品牌不可能占據一個人群，但是可以占據一個詞語。
基于人群的定位很好理解，基于詞語的定位很難理解。
妙可藍多做大詞語的關鍵，是對這個詞語或這個品類進行重新定位。就像飛鶴奶粉的重新定位是從 “安全” 轉移到 “適合”，王老吉的重新定位是從 “治療上火” 轉移到 “預防上火”，妙可藍多的重新定位是從 “奶酪” 轉移到 “健康零食”。
這里的奧妙就不僅僅是在認知中占據一個詞能解決的了，它還涉及到人群、市場、渠道、傳播、產品層面的聚焦，其關鍵是在競爭對手弱勢的地方發起側翼戰。
05
側翼
《品牌定位通識》中提到：側翼戰是以心智空位（詞語）為核心，綜合了產品、價格、渠道、認知、市場、人群等綜合要素之后，形成的整體狀態。
妙可藍多發現并占據了 “奶酪” 這個詞，選擇了在兒童人群中的零食場景。這一步的關鍵洞察在于，零食通常是不健康的，媽媽們通常不愿意給孩子買零食。但是健康零食是可以選擇的。
在線下渠道上，外資品牌的方式是 “省級總代、二級批發” 的模式，妙可藍多的模式是直至縣級都是一級代理，這種模式讓經銷商更愿意跟她合作。
妙可藍多的一級經銷商都是幾萬到幾十萬體量的，百吉福的一級經銷商都是百萬級別的，這導致的局面是同一個區域市場中妙可藍多有幾百個一級代理，百吉福只有幾個。渠道的靈活性和戰斗力高了一個檔次。
線上渠道比較特別，它一方面是銷貨渠道，一方面也是傳播渠道。這是百吉福完全忽視的戰場。在天貓京東實現品類銷量冠軍，不只是有提升銷量的效果，更有占據顧客認知的效果。
妙可藍多極為重視京東天貓的銷量，把銷量奪冠設為關鍵戰役。可能在某一年里，百吉福的整體銷量還是行業第一，但是在京東618或天貓雙十一中，妙可藍多是第一。這里的差別在于，顧客并不知道百吉福是全年銷量第一，因為品牌沒有告訴顧客，妙可藍多則主動告訴顧客自己是京東天貓銷量第一。
在認知空位上，妙可藍多選擇聚焦電梯媒體，柴琇說：
通過在分眾上“飽和攻擊”，快速占領消費者心智，做到“一說奶酪就想到妙可藍多”。據了解當時一家外資奶酪企業一年也投1.5億的廣告，大家都說沒怎么看到它的廣告。為什么？因為它沒有聚焦。我當時聚焦分眾，補充央視。
《品牌定位通識》中提到：勢能大于場景。
如果品牌沒有勢能，你開拓的場景都會被競爭對手拿走。提高品牌勢能的辦法有很多：獲得行業大獎、升級渠道形象、合作行業大師、使用最新技術、宣布銷量領先、權威媒體報道、推出升級產品等等。
從原則上說，領航專家認為四個關鍵點：提煉有效信息、做到有效呈現、升級信息能量、搶占顧客心智。
妙可藍多在品牌勢能上的努力，首先是宣布銷量領先，2019年妙可藍多拿下京東天貓雙冠王，同比增長300%。旋即在電梯廣告中宣布戰果，像播報新聞一樣傳播廣告信息。
同時在做的是“權威媒體報道”，妙可藍多在央視少兒頻頻投放廣告，不只是為了宣傳信息，更是為了提高勢能。媒介即信息，能在最貴的媒體投廣告，本身就是一種勢能。例如我們經常會看到有些品牌在美國紐約時代廣場的打廣告，這種行為就能塑造品牌勢能。
第三個有效戰術是聯名熱門IP “汪汪隊立大功” 和簽約代言人孫儷。前者是讓小朋友感到熟悉，后者是讓媽媽們感到放心。
飛鶴也做了很多提升勢能的動作，如提出超高端產品星飛帆系列、與國家級實驗室合作研發母乳配方、使用新技術（鮮萃活性營養）等等。
提升勢能的要點很容易被忽略，因為做大場景看起來更簡單，只要宣布自己的產品也適合其他場景就可以了。而事實是，勢能是原因，場景是結果。
總之：
洞察趨勢、分析競爭、占據認知、準確定位、側翼進攻、注入勢能，是妙可藍多成為奶酪第一品牌的關鍵步驟。
她接下來要做的是做大 “奶酪” 這個詞，讓它從兒童零食成為兒童輔食，再成為成人輔食。
從零食場景走向正餐場景，正是妙可藍多的第七個關鍵詞：決戰。
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