來源：東方網商會頻道

全球經濟環境的變化，使得各行各業面臨日益復雜的挑戰。發展新質生產力成為應對這些挑戰的一個重要路徑。在零售行業，“卷”也成為共識，流通行業亟需通過體系的“重塑”，找到新的競爭力。

12月7日，在上海市自有品牌協會和自有品牌產業研究院舉辦的2024中國零售商品流通大會上，作為大會特邀合作媒體，東方網商會頻道對上海市自有品牌協會副會長方獻禮作了專訪。訪談內容節選如下：

01

東方網商會頻道：這兩年，零售行業給人的感覺就是一個字“卷”，這是為什么？

方獻禮：這個卷可以從三個層面來看。第一個層面主要是現在消費市場發生了很大的變化，消費市場的分層分級更加細分和多元化。也可以說是兩極化，但在兩極化中間還穿插了細分興趣的一些消費，所以現在興趣電商開始興起。

第二個層面在于來自同行以及跨界的競爭加劇。從1991年中國大陸第一家超市開業算起，到后來形成大賣場和超市為主的競爭模式，再到電商、團購、直播等等模式的席卷，現在已經可以說“觸點即零售”了。也就是說，任何一個你能夠看得到的地方，都可以成為零售終端。

從第三個層面來看，競爭也來源于內部。尤其像一些大的企業，它可能會孵化很多的創新業務，可能有集團層面、區域公司層面，甚至還會有來自于業務部門層面。一個新的東西，可能有幾個部門同時都在做。

02

東方網商會頻道：會員店、折扣店等模式風生水起，這些零售模式的背后是什么樣的需求以及變化驅動的？

方獻禮：任何一個商業業態的變化，背后肯定是消費者需求發生了變化。比方說會員店，就是一群人喜歡相似的商品，然后用會員制的方式把他們聚在一起，類似“興趣電商”。包括山姆和開市客，簡單地來說，他們就是面向中產階級的折扣店。當經濟環境發生變化，中產階級的收入預期也發生了變化，但他們又想維系以前的生活水準，山姆和開市客給他們提供了一個非常好的解決方案。在滿足了他們維持原先高質量生活水平的情況下，通過供應鏈上的一個創新，包括壓縮產品包裝、壓低產品成本，讓消費者能夠以更高的性價比買到質感較好的商品。

回看折扣店，也在于它迎合了一部分人的兩個需求，第一個是對于價格的敏感，第二個是對于購物效率的敏感。所以說，所有的商業業態的變化，都在于一切以消費者需求為起點。當然，另外一個推動力也在于整個商品的流通體系在變革，或者說舊的流通體系被打破，新的流通要素開始重新組合。

03

東方網商會頻道：作為一個行業觀察和見證者，您能否介紹一下國內自有品牌發展大致經歷了哪幾個階段？

方獻禮：自有品牌其實跟現代零售是同期誕生的，也就是1852年全世界第一家現代百貨店在法國誕生就有了自有品牌的影子。后期開始有了超級賣場，各種各樣的專業連鎖，自有品牌一直都在。

如果看中國這些年自有品牌的發展，可以用一個更簡單的方式來劃分，第一個可能是追求價格的階段，我稱之為價格力時代。第二個階段可能是追求質量的階段，我認為是商品力時代。到了今天，很多零售商的自有品牌進入了打造品牌的階段，則可以稱之為品牌力時代。

04

東方網商會頻道：數字化轉型的浪潮之下，市場、渠道等都在主動或被動地卷入競爭之中，但無論環境如何改變，商業的哪些本質是不變的？

方獻禮：商業的本質我認為要一分為二來看，商業它其實是一個“雙邊市場”：一部分人來買東西，一部分人在賣東西。但是買方和賣方的追求不一樣。買的人永遠追求服務和體驗，服務和體驗里面也包括購物效率、商品價格等等。賣方當然也在努力滿足消費者的追求，但決定企業生死的，不是給消費者提供的這些服務和產品，而是它的成本和效率間的平衡。忽略這件事，企業是不可能長久生存的。所以，給消費者提供很好的體驗，其本質是要基于賣方的利潤基礎之上。

05

東方網商會頻道：相比于傳統的標品，自有品牌對于商超而言究竟擁有哪些優勢和挑戰？

方獻禮：自有品牌對商超的優勢首先在于能夠給商超帶來差異化的商品。其次，從戰略目標來看，比如說企業想要實現銷售額的增長，那么，自有品牌可以讓定價權成為增長“利器”，因為零售商不能隨意調整品牌商的商品價格。

但是自有品牌想要成為品牌，它的挑戰也很大。自有品牌的建立是一項長期工程，它不是一蹴而就的。你需要長期的堅持和清晰的戰略，比如團隊建設方面，其他采購團隊可能出于對員工的培養會經常輪換，但是自有品牌的團隊最好避免頻繁更換管理團隊。

目前能叫得上名字的商超，基本上都在做自有品牌，只不過各家的調性不同，比如奧樂齊追求性價比，麥德龍追求質價比。但有一點是不變的，自有品牌的基本邏輯是同等質量價格更優，同等價格質量更優。

06

東方網商會頻道：國內無論是胖東來，還是盒馬和叮咚，都在發力自有品牌，未來，連鎖渠道的競爭會否演變為一場關于自有品牌的競爭？

方獻禮：在世界上有三個市場的自有品牌做得非常成熟——北美市場、歐洲市場和日本市場。美國零售市場零售商自有品牌的銷售占比中位數應該是在19.9%，據說2023年破了20%；在歐洲的零售市場，很多國家自有品牌的占比基本在35%、40%和45%左右。中國的零售市場自有品牌的占比會是多少，預估可能和美國更像。

目前，我不能說未來零售企業之間的競爭是自有品牌的競爭，但是在未來成熟的零售發展階段，自有品牌肯定是企業跟企業差異化競爭最主要的一件工具。

07

東方網商會頻道：自有品牌其實也是一種品牌，自有品牌間的競爭更考驗的是企業哪些方面的能力？

方獻禮：自有品牌的業務的發展，已經顛覆了現在很多零售企業傳統的盈利模式。有不少的傳統企業是一個費用導向型的銷售模式，在和供應商談判的過程中，除了核算產品的成本、毛利，可能還會核算這個產品在他們渠道的一個營銷費用。

但是做自有品牌，更多的是考驗零售商對于成本的理解和把控，比如原材料成本、廠房建設成本、設備折舊、人員成本等等，盈利模式完全不同。

所以，對企業而言，做自有品牌的考驗來自三方面：一是產品力，二是供應鏈，三是品牌力。這些能力是幫助零售商打造自己核心競爭力的重要組成部分。