文：肖超
來源：窄播（ID：exact-interaction）
行走在雅加達的大街小巷，路過茶飲店，最大的感受會是兩個字：吵鬧，洗腦式的吵鬧。
從蜜雪到冰雪，從Aicha到Momoyo，再到什么叫不上名字的本地品牌，幾乎每家都能有自己的主題曲。從「wo ai ni ni ai wo 」一路聽到「if you happy and you love it momoyo」，即使躲進商場里，還有名創優品的「MINISO got what you want」，和唐吉訶德的「don don don donki」在等著你。
茶飲品牌出海東南亞，在部分地區的席卷程度當稱得上是颶風過境。
蜜雪冰城僅在印尼和越南兩地就開出了近4000家門店。據《中國企業家》報道，過去一年，「全球一體化」作為核心主題，多次出現在蜜雪冰城各大內部會議上。
過去一年，還有更多的茶飲品牌走在出海的路上，在東南亞各個城市開出了首店或首批門店。在國內茶飲門店數排行前十的品牌中，只剩新近上市的古茗還未在此區域落子。
在近幾年快消品行業出海大旋律的背景之下，也只有茶飲行業在較短時間內達到如此批量化和規?；龊５母叨?。這既與茶飲品牌自身的綜合能力全面有關，也與茶飲行業自身的行業特征有關。
比起瓶裝飲料，茶飲更加豐富和新鮮，并有更廣的產品創新空間、和更快的產品調整速度。
此外，DTC的自建渠道，也使茶飲擺脫了傳統渠道和傳統經銷商的落后性慣性，不像瓶裝飲料的老產品永遠能擺在貨架上，茶飲行業新舊更替、優勝劣汰永遠客觀存在。國內的新茶飲幾乎完全取代過去的臺式奶茶，除自身實力外，也受益于這種行業性質。
比起一般餐飲，茶飲則更加普適和靈活，更加注重在品牌化、數字化和供應鏈方面的建設，且更低的投資門檻、更高的標準化程度，也使它能夠迅速復制和鋪開。
觀察茶飲行業的出海，我們能看到，這些特征在國內由于不同行業發展階段的不同而不易分辨，但到了同一片異地且增量的市場，出海速度及效果的差異，就明顯的體現出來。
適應性強、復制性強是優點，但另一面，當增量市場轉為存量市場，高同質化、無差別性的激烈競爭也是茶飲如今在國內、未來在海外必然會面臨的行業階段。
同時，在東南亞這片廣袤區域的不同地區，茶飲行業出海的進度依然不同。我們也能看到，出海最終還是遵循本質的地緣套利理論：世界從來以及未來都不可能達到所謂的「扁平狀態」，所謂成功的商人，比的就是誰能夠率先利用信息落差而謀得利益。
01
小信息差市場：成熟品牌，論資排座
「這是一個偶然的巧合。剛好馬來西亞有兩個拿督（一種由政府授予的名譽頭銜）來云南旅游，看到霸王茶姬，他們特別喜歡，就來跟我們談，最后就共同成立了馬來西亞的合資公司?！?/em>
——霸王茶姬創始人張俊杰
茶飲出海東南亞，主流的重地選擇，通常有兩個，馬來西亞和印度尼西亞。
選馬來西亞，是因為它各方面與國內更像，出海第一步可以走的更加順暢。高華人比例（超過20%）和華文普及率，與國內持平的人均GDP水平，缺點是市場不算大（3500萬人口，約相當于重慶市戶籍人口數），相對與國內茶飲發展階段的信息差也更小。
以馬來西亞為重地的茶飲品牌，包括霸王茶姬、滬上阿姨、茶百道等。
選印度尼西亞，是因為它是東南亞范圍內最大的市場。全球排名第14的國土面積，全球排名第4的人口數（2.8億人），且人口結構年輕。缺點在于經濟發展水平低且進入壁壘高，近3億人口中有1億人口尚未解決溫飽問題，中產及以上大概4千萬人，這類人群仍然可以類比為馬來西亞/重慶的規模。
以印尼為重地的茶飲品牌，如蜜雪冰城、甜啦啦、Momoyo等。
信息差越小的市場，行業發展階段越成熟，也決定了出海品牌再進入時幾乎不存在后發優勢，一上來面臨的就是一個相對飽和的市場，擴張速度有限、且門店數量的天花板幾乎完全由產品定位和價格定位決定。
以馬來西亞為例，其發展至今已經歷過三次茶飲浪潮。第一次出現在2010年前后，是臺式奶茶品牌走向東南亞的年份。
在此之前，馬來西亞的奶茶文化已經盛行，但產品形態主要還是在夜市由街邊攤販沖泡的奶茶。2010年后，臺灣品牌大舉進入東南亞市場，包括Coco都可、KOI、Chatime等，都是最早一批。
值得一提的是，Chatime的馬來西亞總代理日后與品牌方反目，將此前的Chatime門店全部翻牌為新品牌Tealive繼續經營。Tealive如今已算得上是馬來西亞的國民級奶茶品牌，在馬來西亞的門店數接近1000家。同時，KOI至今也在馬來西亞擁有一定的市場份額。
第二次茶飲浪潮出現在2019年前后，芝士奶蓋茶、水果茶、黑糖珍珠奶茶在馬來西亞呈現百花齊放的局面，高峰時期有多達150個奶茶品牌。
此時出現的一個日后重要的品牌，即是霸王茶姬。據霸王茶姬創始人張俊杰在2021年接受《窄播》采訪時的說法，在兩位拿督的偶然接觸后，2019年8月，霸王茶姬在馬來西亞開出首店。且首店剛開不久，受到了馬來西亞前羽毛球國手李宗偉的關注，于是其團隊也飛到國內跟霸王茶姬談國家代理。由于合資公司已經成立，李宗偉最終入股成為重要股東。
因此，霸王茶姬在馬來西亞擁有相當豪華的本地化運營管理團隊。且據當時的披露，2021年馬來西亞門店數近30家，平均單店銷售業績是國內的2倍，但馬來西亞的人力和租金成本很低、基本跟云南差不多，所以所有店鋪均為盈利狀態。截至目前，霸王茶姬在馬來西亞擁有約130家門店。
第三次茶飲浪潮，即是由中國品牌這輪出海帶動的茶飲開店熱潮。
2022年初，蜜雪冰城進入馬來西亞，至今開出超過330家門店；2023年底，喜茶開出馬來西亞首店，目前門店10余家；2024年2月，滬上阿姨將出海首站放在馬來西亞，目前門店21家；2024年底，茶百道的2家門店、奈雪的茶的1家門店 ，也在馬來西亞開出。
而概覽馬來西亞當下的茶飲行業，作為在蜜雪冰城進入前的性價比之選，Tealive（杯單價在RM 6-11之間，約合人民幣10-18元）是馬來西亞門店數量最多的茶飲品牌。
且Tealive的擴張之路，很大一部分歸功于其在2014到2019年之間的加油站門店戰略布局。由于馬來西亞公共交通不發達，政府致力于扶持國產車及提供全民汽油津貼，各大城市、鄉鎮的加油站與消費者日常生活的連接程度非常之深。Tealive自己也曾經提過，如果不是通過加油站布局，它們要靠自身實力進入小型城鄉，會相當困難。加油站的點位一旦進入相對排外，這也是本地品牌的先發優勢之一。
Tealive的價格帶之上，霸王茶姬、喜茶、奈雪的定價都在RM 11-17 之間（約合人民幣18-28元），這與它們在國內的定價相近并略高。
小市場規模和較高的客單價，客觀上也限制了它們的擴張速度。以霸王茶姬為例，雖然它的進入時間已然算早、本地化程度相當之高，且部分營銷活動已經是全民熱議級別（例如2024年的七周年慶祝撕杯活動），它的門店數量依然尚在百余家出頭。
近幾個月在馬來西亞開店勢頭較猛的滬上阿姨，即是用RM 9-14（約合人民幣15-23元）的價格帶獲得了一波「霸王茶姬平替」的評價，且它的SKU也較為寬泛，所售產品除水果茶外，還包括咖啡、酸奶、冰淇淋等。
02
大信息差市場：填補空白，唯快不破
蜜雪冰城在印尼，AKA 「malaikat pencabut ruko kosong」，直譯為「占領空屋的天使」，意為蜜雪所經過之處，所有的閑置商鋪都會被改成蜜雪冰城開業。
——印尼互聯網常常這么叫它
論被消費者熟知的國內茶飲品牌的出海，其實也分兩撥。
在這輪茶飲出海前的那撥，2018年末，在此前一年國內爆火的喜茶和奈雪，第一次走出國門，去新加坡開出首店。不過，當時的出海意義更多的是設立單店標桿、提升品牌調性，與當下規?；瘜ふ沂袌鲈隽康哪康耐耆煌?。
但在同年，真的有一家茶飲品牌進行了出海的規?；瘒L試，盡管它在國內已經開出了大幾千家門店，但它真正被國內更多消費者所熟知，甚至還要等到疫情后茶飲連鎖化率的迅速提升、以及2021年一首洗腦神曲的出現。
2018年，蜜雪冰城在越南開設海外首店，邁出出海第一步；2020年，進入印尼市場。
到2022年3月，蜜雪冰城有約300家印尼門店、250家越南門店。但在兩年半之后，到2024年9月，蜜雪冰城的印尼門店超2600家、越南門店超1300家，增速之快令人驚嘆。
站在今天去復盤蜜雪在越南和印尼迅速崛起的原因，主要有三點。
第一，蜜雪的價格帶和產品形態適合。
東南亞再熱、東南亞消費者對奶茶的消費頻次再高，對應奶茶的客單價也要在消費者能夠日常接受的范圍內。越南和印尼都是月均收入較低的國家，即便他們沒有儲蓄的習慣、超前消費嚴重，2000元左右的月均收入最多也只能相當于大概3500元的消費能力，讓他們高頻消費十幾元一杯的奶茶，是不現實的。
因此，即便到了國外也還是5元的檸檬水、8元的珍珠奶茶，更加貼近于東南亞大部分民眾的消費水平。同時，由于地理氣候炎熱，東南亞對于冰淇淋的狂熱程度也非常之深，冰品銷售甚至能貢獻蜜雪冰城門店銷售額的50%。
作為對標蜜雪（Mixue）的后來者冰雪（Bingxue），從2022年開始拓展東南亞市場后，也在一年內開出了大幾百家門店，消費者對其的一個共識性高度評價即來自于，「冰淇淋比蜜雪的好吃」。
第二，蜜雪的出海團隊和合作方式適合。
原蜜雪冰城新馬總經理、現光輝海外企業服務公司創始人郭光輝，在向《窄播》講述蜜雪冰城最早進入東南亞市場的故事時提到，通過公司的前期調研，東南亞處在高速經濟發展階段，越南已經連續五六年全球經濟增長率第一，「東南亞7億多人口的市場，怎么干也能干出來個三五千家店，我們就說先去試一試」。
初到越南，四個人的團隊，包括郭光輝在內，學歷都不高，都不會講英語，都是第一次出國。
啟動靠的是一股沖勁兒，和一些樸實的生意理念。到越南第一件事，招越南人，吃越南菜，學做越南人。以親身入局的平視視角，而非高高在上的俯視視角去深入本地生活，永遠是站穩市場的第一步，但這即便對于現在的有些決策者來說，仍是最困難的一步。
同時，在一個相對落后的東南亞市場做一些開拓性的工作，郭光輝也非常坦誠的提到，「是需要有一定的匪氣的」。而除了蜜雪出海團隊本身擁有這些特質外，蜜雪創始人的充分信任與高度放權，也是在他看來能成就日后的關鍵因素。
第三，蜜雪的出海時間和擴張方式適合。
2018年是很早的出海年份，且后續疫情期間海外拓展更加困難、且大小茶飲品牌忙于國內連鎖化機遇迅猛開店，可以說在幾年的時間內，蜜雪冰城在海外，是未受到如今來自國內品牌的競爭的。
而在海外的本地化競爭，就越南和印尼兩地來說，本地茶飲的品牌供給并不充分，更多要么是個體攤販式的手工制作，要么是在東南亞立足的其他客單價較高的茶飲品牌的部分滲透。
市場空間存在，信息差存在，正是快速擴張的好時候。
當然，要實現快速擴張是有前提的。一是供應鏈能力和價格有保障，二是單店盈利模型打磨成立、才能夠吸引來加盟商、并實現長久經營。
郭光輝就告訴《窄播》，到2019年6月蜜雪冰城在越南開到20家店時，生意仍然極其慘淡、一天銷售額不足1千元、賣出去的貨不及過期銷毀的多。
「我們做加盟的，就是要一切以加盟商利益為準，要是加盟商掙不到錢，你說什么都是耍流氓?！贡兄@樣的宗旨，蜜雪的海外團隊只能埋頭找自身原因，從選址、產品、員工培訓、市場調研各個環節排查，PDCA天天循環，就這樣一點一點的解決問題。
解決問題、提升業績、打爆單店、給加盟商以信心、吸引更多的加盟商開更多的店，就是蜜雪冰城在越南采取的擴張策略。
在印尼市場的擴張，在單店模型的基礎上，蜜雪冰城也借力了更為成熟的、由手機品牌出海趟出來的路。
國內手機品牌的出海要比蜜雪更早個五六年，靠著手機廠商高舉高打、定價優勢以及深入到印尼鄉鎮的毛細血管渠道策略，據調研機構數據，到2023年中，中國手機廠商在印尼的市場占有率接近七成。
數萬家零售商和經銷點，這些手機品牌所培養出的深入本地的經銷體系和選址策略，既孵化出了像極兔速遞這樣異軍突起的物流企業，也為像蜜雪這樣的茶飲品牌提供了更豐富的破局思路和空間。從0開到1000家店，蜜雪冰城在印尼用了兩三年的時間（2023年1月），從1000家店到2000家店（2023年9月），只用了8個月。
關于蜜雪占領空屋行動的調侃視頻
圖源：YouTube
03
信息差的流動：時間窗口終歸有限
「我認為東南亞的窗口會在2025年的10月左右關閉，歐洲和北美的窗口，最少還需要到2026年年中才能打開?！?/em>
——原蜜雪冰城新馬總經理、現光輝海外企業服務公司創始人郭光輝
信息差注定會縮減。由供應鏈等各項因素積累起的實力差，會延緩這一時間窗口的關閉，但最終很難阻止這個進程。
除冰雪外，諸如Momoyo（產品定價對標蜜雪，但更強調大店、空間感，一年開出500+店）、Aicha（產品定價對標蜜雪，目前門店數160+），產品形態甚至是logo風格都與蜜雪高度相似。
國內與蜜雪定價最為接近的益禾堂和甜啦啦，也在逐步滲透印尼市場當中。如甜啦啦自2023年10月進入印尼市場后，一年內開出近60家門店，并計劃2025年達到150家的規模。
印尼這套成熟的加盟體系也在滋養更多的品牌，如由原瑞幸副總裁龍杰擔任總顧問的咖啡品牌TOMORO（核心杯單價12-15元的咖啡品牌），兩年時間在印尼也開出600多家門店。另據《窄播》了解，正計劃進入/剛剛進入印尼市場的書亦燒仙草與霸王茶姬，也都與這些渠道有過接觸。
aicha、蜜雪、momoyo的相似度對比
圖源：bukalegal
市場空白的不斷被填充，自2024年下半年開始，印尼消費者已經開始有了「為什么蜜雪不如之前火了」的討論。
據《中國企業家》，蜜雪冰城的海外階段，2022年后是門店快速擴張期，2023年底進入策略調整期。在這一階段，擴張速度不再是主要考量，也要兼顧精細化運營能力如本地化能力的培養，并注重公司戰略重心、人才儲備和內部供應鏈的彼此適配。
據《窄播》從印尼行業人士獲得的信息顯示，2022年在印尼開一家蜜雪，三個月回本；2024年在印尼開一家蜜雪，不虧錢就是好事。蜜雪冰城在印尼業績的放緩，也與市場招商團隊的貪腐問題有關。市場空間越大、利潤空間越高、各類貪腐問題也越容易滋生。2024年，蜜雪印尼本地團隊即進行了一輪大清理。
肉眼可見的茶飲門店數迅速增加，不論在馬來西亞還是在印尼，都有傳出擔心市場容量接近飽和的消息。
如知名茶飲供應鏈企業博多集團，其海外分公司總經理夏鋒鋒就曾對媒體表示，他認為印尼實際上只能容納3000家茶飲店，超過的數量未來都會被洗牌。
也有一種觀點認為，現如今印尼的茶飲店80%集中在印尼最富庶的島嶼爪哇島（印尼是萬島之國，爪哇島以9%的國土面積、承載了印尼50%的人口。印尼在2024年宣布將首都從爪哇島的雅加達，遷至加里曼丹島的努山塔拉，也與爪哇人口壓力過大有關），其他大島如蘇門答臘島、加里曼丹島，還有發展空間。
但在貧富分化極其嚴重的印尼，這些地方意味著更加有限的消費水平和更加頑固的本地勢力，需要用更加本土化的方式才可能逐漸滲透，是更加難啃的硬骨頭。
當然，對于新進入東南亞的茶飲品牌來說，低政府效率下各個環節如何打通、高海運和清關風險下供應鏈如何保障、數字化水平極其有限的背景下在地管理如何進行等等，本來也都是此前未曾經歷過的難題，踩坑交學費都是再正常不過的事情。
這也催生了大批量出海服務型企業的市場。如郭光輝如今就創立了光輝海外企業服務公司，向茶飲品牌提供包括公司注冊類、halal認證類（即清真認證，東南亞國家多為宗教國家，如馬來西亞和印尼均以伊斯蘭教為國教）、法務財務類、招聘培訓類、貨代倉儲類、全渠道市場營銷類等等一系列的全套解決方案。
「據我了解，在2025年6月之前，國內你但凡能夠叫得上名字的茶飲品牌，規模在個千把家門店的，除了古茗、茶顏悅色、卡旺卡和一些區域的優秀品牌，剩下的，基本上都出來了。有些品牌在國內都沒幾家，店已經開到英國了?！构廨x稱。
「不出海就出局」這類口號，已經在近兩年成為懸在茶飲企業頭上的具體焦慮之一。但如何能在焦躁的市場中守住本心，既不盲目跟風、也不路徑依賴，一旦下定決心、重新出發、穩扎穩打，才是能否在海外市場中立足的關鍵所在。
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