在消費分層與場景碎片化交織的新消費時代，小龍坎以 "年輕化、全球化、場景化" 戰略重構行業競爭格局。

2025年3月30日-4月2日， Foodaily全球食品飲料創新博覽會暨每日新潮食品節（簡稱Foodaily創博會）在上海國家會展中心成功舉辦。Foodaily創博會上，小龍坎控股集團CMO 趙炯向經濟觀察網分享了小龍坎通過技術創新與模式變革實現逆勢增長的底層邏輯。

以下為訪談實錄：

經濟觀察網：龍年春節營銷投入 1 億元火鍋基金，聯動故宮觀唐打造文化IP。在Z世代成為消費主力的當下，品牌如何將傳統文化符號轉化為持續的年輕化表達？

趙炯：小龍坎一直在走年輕化路線，多次與華潤雪花、可口可樂等品牌跨界聯名，聯名出過火鍋牙膏、火鍋香薰，就是想從各個角度吸引年輕消費者，打造年輕時尚的國民麻辣牛油火鍋，這是長期戰略。

從營銷來看，以小龍坎在龍年春節舉辦的“龍年第一頓，就吃小龍坎”營銷活動舉例，利用新年這個重要的文化節日，讓用戶參與狂歡。攜手故宮觀唐，與頂級IP聯名，同步整合抖音平臺等資源，全力投入內容營銷；在供應鏈端，聯合全國門店對關鍵食材做促銷活動，線下門店也做了主題布置，整體給到消費者更好體驗。這一系列操作，能讓用戶更愿意嘗試小龍坎，為品牌戰略筑牢基礎，也在一定程度上激發了供應鏈和加盟商的活力。

這里面既有為品牌長期發展的投入，也有當下營銷目標的考量，還通過活動復盤提升供應鏈能力，雖然前中后各環節資源投入和評估不同，但都是為了把品牌做好、做長久。

經濟觀察網：Mini 火鍋菜作為 "一人食" 消費場景的創新產品，目前在試點的進展如何？

趙炯：目前我們主要有兩種經營模式。一種是店中店模式，借助現有的火鍋店門店資源，在里面再開個店，來售賣不同產品。另一種是單獨孵化外賣店，當作衛星店專門支撐外賣業務?，F在差不多已經有 200 多家店了，店中店模式里做得好的單店，光這一模塊月營收能超十幾萬。單獨的外賣店呢，類似普通外賣餐飲店模型，目前也都在盈利。

另外，我們也要從經營和用戶兩個角度來看。一方面，從經營角度出發，這樣做是為了滿足業務需求，提升效率。另一方面，從用戶角度出發，作為品牌，要在不同場景給消費者提供多元化服務。大家一般覺得火鍋是聚餐吃的，但我們也考慮到一人食的場景，想給消費者更好體驗。畢竟我們在麻辣牛肉火鍋底味以及食材品質上下了很多功夫，有足夠底氣。我們就是想把優質食材通過場景化配置，更好地提供給消費者，讓他們更容易接受。

經濟觀察網： 近些年火鍋賽道的開店率和閉店率就較高，也有不少火鍋品牌出現了虧損。小龍坎如何幫助加盟商提升單店盈利能力？

趙炯：火鍋行業的大盤雖然有震蕩，但整體依舊是在增長的狀態，只是增速不如從前。這意味著火鍋賽道連鎖化、品牌化程度越來越高，單打獨斗的“草根”單店，提升空間和抗風險能力都較弱，稍有變動就可能陷入危機。這對我們來說，既是巨大機遇，也是嚴峻挑戰，迫使我們升級原有經營模式。

為此我們做了多方面努力。在門店模式上推出 3.0 門店，關注門店效率、單店投資回收周期，通過合理調配員工、精準選址等手段，降低人力成本、提升坪效，讓經營業績更出色。在平臺方面作為連鎖服務品牌，我們憑借資源和能力，在抖音等平臺為門店引流，給予經營指導，同時不斷打磨營銷與支持模型，助力門店找到更高效的盈利途徑?？紤]到全國門店數量眾多，我們梳理 “一店一策” 營銷模型，快速匹配各門店需求，提高支持效率。

供應鏈也是重點優化方向。我們持續提升整合輸出與配送能力，今年更是調整策略，在保質保時的基礎上提效，把更多利益讓給加盟商，為他們提供堅實的供應鏈支撐，發揮連鎖企業規模與運營優勢。

目前我們仍在持續努力，從線上線下運營、自有供應鏈優化到門店基礎模型完善，來滿足加盟商不同形態下的經營需求 。

經濟觀察網：小龍坎已在海外市場布局多年，在您看來“川菜出?！钡倪M度如何？難點在哪里？

趙炯：小龍坎的海外業務自2017年開啟，目前海外在編門店有 70 多家，今年計劃新開30家門店。海外開店流程相對比較長，今年我們對此在進行優化。

在產品方面，我們海外市場是采用了“3+ N”的模式，三個基礎鍋底口味打底，再結合不同海外地區特色，添加當地風味，例如東南亞的冬陰功鍋底，當然在食材搭配上也會有不同的考量。

另外，本土化策略也很關鍵，畢竟我們是中餐出海，中國文化的崛起讓更多外國人愿意嘗試中國味道。所以一方面，我們要做好品牌和中國文化的輸出；但另一方面，我們也保留了約20% - 30% 的屬地化食材，以便更好地融入當地文化。此外，比如大量聘請當地居民當員工，減少文化差異帶來的距離感。想象一下，如果外國人進店看到的都是中國菜和中國人，會有陌生感，但有當地服務員，體驗感就不一樣了。我們既要保留中國餐飲文化特色，又要成為當地多元文化的一部分，這樣才能實現中國文化更好的輸出。

經濟觀察網：能否透露小龍坎下一個十年的核心增長引擎在哪里？

趙炯：當下大環境下，企業需要找到核心增長引擎。首先，小龍坎從去年到今年一直在努力給加盟商創造更多價值，通過提高效率，讓加盟商節省出更多的資源來提供給消費者更多的體驗和價值，今年體現在3.0模型的階段成果上，但我們不會止步。這一模式關聯諸多業務方面，包括產品選擇、門店人員管理與人效提升、門店裝修施工周期和投入把控、服務標準，以及線上線下營銷標準等。只有將這些方面整合為一套打法，才能讓每個門店單元更具未來競爭力和盈利能力。

從企業整體角度看，我們也在不斷構建護城河。一方面，提升效率是重中之重。以自有工廠為例，這兩年持續進行智能化升級改造，前段時間在成都糖酒會上，集團發布了酵藏火鍋底料，首創 4000 小時酵藏鍋底，通過酵藏工藝以及陶壇發酵技術，不僅完整保留了食材天然風味，更生成了大量豐富且獨特的風味物質，實現了口味升級。通過工廠智能化生產與工藝提升，夯實在產品口味上的優勢。另一方面在內部組織效率上也下足功夫，不斷優化工業、生產、前方運營、后臺支持以及集團支持等各個業務板塊，提升效率、降低成本。當企業整體效率提高后，門店效率、加盟商支持體系、營銷結構以及整體盈利結構都會隨之優化。此外從去年開始，著力打造區域優勢，通過提高區域密度來強化品牌核心競爭力。區域密度高了，效率會更高，服務支持體系也能做得更好。后續還會持續在這方面發力，通過系列布局為企業長遠發展筑牢根基 。