文：潘嫻

來源：小食代（ID：foodinc）

日前，小食代從業內獲悉，山姆計劃在中國加速開店——2025年后，每年平均新開8～10家門店，比近年的每年開約6家新店速度再有明顯提升。

據小食代了解，山姆方面是在近期召開的一場會議上以口頭形式提到上述新目標的。對此，沃爾瑪中國截至發稿時未予以置評。

加密與開拓

風頭正盛的山姆，迫不及待要“跑馬圈地”了。

2023年底，山姆的口徑還是未來每年有6-7家新店開業，較早前明顯加快。時間僅過去一年多，這家倉儲會員店決定再次提速。

小食代經不完全統計發現，在2025～2026年，山姆已經及有望開業的門店接近20家。從選址來看，山姆既在加密北上廣深一線城市，也開始向消費活躍的省會周邊城市及經濟強縣拓展首店。

公開資料顯示，2025年至今，山姆已有三家門店官宣開業，包括武漢江岸店、嘉興店、合肥店。今年計劃開業的門店還有4家一線城市門店（深圳寶安店、北京昌平店、上海金橋店、廣州荔灣店），以及廣東中山店、蘇州張家港店、揚州店、無錫惠山店。

2026年，計劃開業的山姆門店有三家位于廣東（佛山禪城、佛山順德、東莞厚街）、兩家位于山東（青島店、濟南店）、三家分別位于北京（房山店）、天津（東麗店）、河南（鄭州店）。

在山姆加碼開店背后，是中國市場的增長勢頭被反復驗證。

銷售額方面，山姆帶動了沃爾瑪中國的可比門店銷售額連續多個季度雙位數增長。會員費方面，山姆在華近期屢次錄得雙位數增長，反映出作為其核心KPI的會員規模持續擴大。這些結果，也令山姆中國成了公司全球高層論述國際業務時時常提及的“三好學生”。

“2023年（沃爾瑪全球CEO）董明倫曾提過，我們在中國有兩家山姆會員店每年的銷售額能超過5億美元。我很高興地告訴大家，今年我們預計能超過這個銷售額的山姆店在中國將增加到8家?！痹谏显抡匍_的投資者會議上，沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜說。據市場傳言，2024年，山姆在中國的營業額已突破1000億元人民幣。

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順勢而為

山姆如今加速擴張大有順勢而為之意，但在此之前，它曾花了近20年蟄伏蓄勢。

自山姆1996年進入中國后，要付費買卡才能進場購物的會員店業態在很長一段時間都處于水土不服的狀態。轉折發生在前山姆中國總裁文安德（Andrew Miles）任內的全面改革，包括漲年費以更精準面向中產多人家庭的目標群體；大幅精簡SKU，聚焦于提供兼具品質與價格優勢的差異化商品等。

這些變革看似讓盈利模式更為“克制”，實則破解了此前會員店定位模糊的痛點，使其市場接受度逐步提升。近年來，中產階層對極致質價比的需求上升，進一步催化了山姆品牌勢能飆升，使其成為消費者、供應商或是地方招商引資眼中的“流量密碼”。

山姆成功不僅源于堅守會員制模式的商業內核，也有賴于將這一“舶來品”業態與本土消費習慣融合創新。

全渠道模式就屬于典型例證。依靠“門店+云倉”的模式，山姆提供極速達、全城配等線上下單+線下配送服務，打破門店輻射范圍限制，解決消費者因時間限制無法到店的問題。目前，山姆已有超50%訂單來自線上。

“這個模式讓我欣賞之處在于高效和一體化。會員店和云倉能真正協同起來，形成無縫銜接的樞紐輻射系統。會員店扮演著中心樞紐，負責為旗下云倉補貨。線上訂單是在云倉中撿貨和打包，再從云倉配送到客戶手中，以加快速度?！敝鞎造o說。

據悉，山姆云倉位于人口密集的城市住宅區附近，平臺搭建和運作簡單，成本較低，可利用較小投入為會員店獲得可觀的高回報?，F時，每家山姆店下掛靠著8～15家云倉，每家云倉服務半徑約為2～3英里（注：3.2～4.8公里）。

朱曉靜曾如此總結山姆中國的成功公式，即超越期待的優質商品+全渠道便利體驗+會員長久信任。

作為會員店在中國的“開拓者”，山姆未來擴張能享受到先發優勢紅利，中國龐大的中產階層也尚有挖掘空間，這奠定了山姆消費容量的基礎。而其在品牌認知、商品力及全渠道運營的已有優勢，為加速開店提供了強有力的支撐。

未來挑戰

在捕捉機遇的同時，山姆高速擴張也可能帶來新挑戰。

首先是人才儲備?？焖匍_店對專業人才需求激增，山姆要確保培訓體系能跟得上擴張步伐。根據此前網絡流傳的部分山姆店組織圖，僅僅是管理團隊，一家門店通常就配備30～40名人員，包括一位店總經理及多位副總、不同品類及后臺職能的主管等等。若包含普通店員，單店人員規模更為龐大。

身為山姆“勁敵”的開市客（COSTCO）就曾表示，在國際市場加速開店的阻力之一是成熟員工培養，依然依賴將老員工調至新店。以開市客上海首店為例，當時至少有60到70位員工是來自臺灣地區的，他們既有來自辦公室和采購辦事處，還有來自倉庫的關鍵主管和經理。

其次是供應鏈穩定性。山姆通過精簡選品與大規模采購實現成本優勢，這意味著山姆對單一供應商而言是“采購大戶”。然而，隨著門店快速擴張，如何令供應商積極配合產能提升，同時有效應對銷售波動，避免供應商面臨產能不足或過剩的困境，成為山姆面臨的關鍵考驗。

盡管山姆在采購關系中通常處于更強勢的地位，但供應商并非能隨意替換，這可能會影響敏銳消費者的體驗。根據一些山姆會員在社交媒體的分享，他們曾發現某款商品換供應商后導致品質變化，這凸顯了供應鏈穩定與品質一致性的雙重考驗。

除了擴張對自身運營的挑戰，山姆還面臨來自友商的處處“對標”，不管是廣告還是商品。這種競爭要求山姆在品牌獨特性、差異化創新上具備持續領先能力。

以商品為例，作為爆品制造機的山姆經常成為被“抄作業”的對象，商品也會被消費者進行仔細比較?！吧侥泛芏嘧杂衅放贫己蜆銟愕膬炠n相似度很高，還有巨多同款！有時候樸樸還會更便宜些?！庇芯W友稱。

在機遇與挑戰并存的局面下，山姆能否在高歌猛進中延續強勁風頭，繼續書寫“中產快樂屋”的故事？答案將在市場的檢驗中揭曉。